Метод оценки «360 градусов» входит в топ-5 наиболее востребованных методов оценки персонала в России. В мире эта практика еще более популярна: по мнению автора исследования «Выдающийся лидер», эксперта Джека Зенгера, «метод 360 градусов» применяют более 85% бизнесов, представленных в списке Fortune 500 (включает компании с наибольшей выручкой).
Но является ли оценка «360 градусов» волшебной пилюлей, способной излечить все проблемы коллектива? Почему в ряде случаев после проведения такой оценки, а ее стоимость составляет 10-15 тыс. рублей на одного человека, у сотрудников отсутствует прогресс?
Приквел, или «За месяц до описываемых событий»
Если бы наш материал был фильмом, то сейчас вы увидели бы на экране именно такую надпись. Ибо несмотря на то, что основные действия развернутся во время и после прохождения персоналом «оценки 360», фундамент ее успеха закладывается задолго до начала процесса.
И первое, что нужно сделать, это понять, зачем запускать процесс. Это прописные истины, но про них постоянно забывают. Перед началом оценки персонала руководитель или непосредственно HR-специалист должны определить компетенции сотрудников, которые нужно развить у членов команды, чтоб достичь актуальной стратегической цели компании.
Это необходимо потому, что ни один показатель не важен сам по себе: он нужен постольку, поскольку может принести пользу бизнесу. Каждая компетенция сотрудника призвана помочь ему лучше решать какую-то из бизнес-задач: в результате роста бизнеса менеджменту необходимы ключевые компетенции нового уровня; расширение коллектива и пула заказчиков требуют новых навыков работы или каналов связи; необходимость сформировать кадровый резерв.
Заинтересованность как драйвер
Мало какой проект будет успешным без заинтересованности со стороны непосредственных участников. В данном случае – всех сотрудников, задействованных в «оценке 360».
И важно понимать, что компания ответственна за развитие сотрудника, но она же должна создать среду для его развития. Эта стратегия включает четыре основные составляющих.
Во-первых, компания должна дать сотруднику понимание вектора развития. Так он сможет получить о себе те самые инсайты, откровения – и именно это является одной из целей «оценки 360».
Во-вторых, компания должна показать лучший путь такого развития: составить примеры индивидуальных планов развития (ИПР) или показать сотруднику, как он мог бы развивать свои навыки лучшим образом.
В-третьих, важно знакомство с экспертами внутри самой компании: появление таких менторов позволит сотруднику пройти этот путь более организованно. И последнее, но от этого не менее важное, это помощь в сохранении мотивации на протяжении всего пути развития (выполнения ИПР). Такой подход позволит не только сформировать у сотрудника понимание того, зачем ему нужны все эти «сложности», но и поддержать его заинтересованность в выполнении ИПР.
И при этом очень важна правильная организация обратной связи с членами команды. Работа с материалами «оценки 360» может быть затруднена именно на этапе ознакомления с отчетами. Один из инструментов решения этого вопроса – автоматизация получения обратной связи. Особенно это актуально для компаний среднего и крупного бизнеса, где число сотрудников превышает несколько десятков человек.
Случай из практики. Перед проведением «оценки 360» руководство одной финтех-компании осознало, что специалисты отдела кадров вручную будут анализировать полученную информацию и получать обратную связь от сотрудников, что негативно скажется на производительности и тех, и других. Поэтому было принято решение оцифровать этот процесс, для чего использовали платформу для оценки и развития персонала. Был использован автоматизированный блок инсайтов, которые каждый сотрудник мог узнать о себе после прохождения оценки. В личном кабинете таких платформ можно не только найти варианты своих инсайтов, но и выбрать вероятные зоны развития. Такой механизм, как выяснилось, помог не только сократить время и трудозатраты, но и повысил эффективность оценки, потому что минимизировал человеческий фактор.
Загадочный ИПР
Парадоксально, но именно после успешного завершения оценки и общего ознакомления с отчетами – даже автоматизированного – процесс часто останавливается, и результативность проведения такой оценки начинает падать. Почему? Да потому что на самом деле работа не закончена. Правда в том, что все действия, которые мы описали выше – лишь отправная точка для дальнейшей работы с персоналом.
На основе полученной информации HR должен сформировать для каждого сотрудника индивидуальный план развития (ИПР). Этот документ – своего рода дорожная карта по развитию у сотрудника необходимых ему навыков и компетенций.
Но мало сформировать такой план – и даже недостаточно просто передать его сотруднику и убедиться, что он приступил к его выполнению. Необходимы поддержка и правильно организованный контроль за выполнением.
И поддержку, и проверку результатов могут организовать менторы из более опытных сотрудников, о которых уже шла речь выше. Наличие в проекте ментора и его активное участие повышают вероятность успеха до 95%.
В задачи ментора (или HR-специалиста) входит также подготовка рекомендаций и подсказок для сотрудника. Какая именно литература или курс ему лучше подходит для повышения конкретного навыка, как организовать учебный процесс и т.п. – объяснить сотруднику все это и многое другое помогает именно наставник. Без такого маяка сотрудник просто потеряется в океане дополнительной информации.
Не менее важно, что оптимальной для реализации ИПР является модель 70/20/10. Она предполагает, что:
- 70% времени по улучшению своих компетенций сотрудник проводит без отрыва от производства, в связке ИПР и конкретной бизнес-задачи, которая для него наиболее актуальна.
- 20% приходится на общение с ментором.
- И лишь 10% занимают курсы, тренинги, чтение литературы и пр. Такая схема гарантирует одновременно и оптимальную эффективность, и баланс между рабочими обязанностями и выполнением ИПР без риска выгорания сотрудника.
Еще немного коснемся проверки результатов. Людям нравится, когда результаты их деятельности видны, когда их можно если не потрогать, то хотя бы продемонстрировать, в том числе руководству. Не является исключением из правила и выполнение ИПР. Если сотрудник видит шкалу выполнения своего плана развития, если он знает, что это же видит его наставник и руководство – его мотивация повышается и сохраняется в процессе всего пути.
Случай из практики. Уже упомянутая нами финтех-компания убедилась в этом на примере своего проекта с использованием того же IT-решения. В личном кабинете платформы сотрудники видели свой прогресс, реальные цифры изменений и это стимулировало их к продолжению исполнения ИПР. В итоге 94% сотрудников выполнили ИПР в согласованные сроки.
Анализ эффективности
На последнем этапе руководители или кадровая служба выясняют, удалось ли сотрудникам достичь поставленных в начале стратегических целей. Нужно проанализировать полученные данные, возможно скорректировать процессы или уделить больше времени сотрудникам, нуждающимся в помощи с развитием навыков. Повторную оценку обычно проводят через 6 или 12 месяцев, чтобы найти новые точки для роста команды.
https://www.e-xecutive.ru/