6 KPI, которые сделают гибридную работу успешной

Фактически, наш анализ данных о сотрудниках, нанятых во время пандемии, показывает, с какими трудностями они сталкиваются при построении своих сетей. Мы сравнили новые сети найма до и после пандемии, и результаты впечатляют. В то время как до COVID большинство новых сотрудников взаимодействовали с 26 коллегами в течение первых 6 месяцев после найма, после COVID эта сеть сократилась почти на 50%.

Отслеживание этого показателя по мере того, как сотрудники возвращаются в офис, гарантирует, что новая стратегия рабочего места не приведет к дальнейшей изоляции новых сотрудников, улучшит связи и моральный дух сотрудников, а также значительно повлияет на показатель успеха гибридной программы.

KPI для отслеживания: размер сети одноранговых сотрудников для каждой группы новых сотрудников по неделям.

2. Межфункциональное сотрудничество / Inter-functional Collaboration

Разрозненность организаций долгое время была обычным препятствием для работы команды, а удаленная работа во время пандемии оказала сильное влияние на создание и распространение разрозненности в организациях любого размера. Пандемия привела к тому, что большинство сотрудников очень тесно сотрудничали с теми, кто работает в своих командах/функциях, а взаимодействие с сотрудниками других команд уменьшилось. Этот показатель очень тесно коррелирует с результатами опроса сотрудников, показывающими, что сотрудники с небольшими сетями равных чувствуют себя разрозненными.

Удаленная работа привела к тому, что сотрудники с меньшей вероятностью будут широко сотрудничать с несколькими членами команды и получать широкое участие в проектах. Сотрудники также, как правило, очень «вне поля зрения, вне разума» при анализе взаимодействия с руководством, что очень тесно связано с ощущением сотрудников, оторванных от остальной части организации и ощущения, что их работа не имеет большого влияния.

Хотя гибрид и возвращение в офис определенно помогают компаниям решать такие проблемы, одним из основных недостатков часто является то, что гибридные механизмы не обеспечивают достаточного личного времени с другими командами. Если гибридные механизмы осуществляются командами и не создаются намеренно для поощрения взаимодействия между отделами, этот разрозненный способ общения продолжается и закрепляется в том, как работает компания.

KPI для отслеживания: количество взаимодействий внутри и между командами.

3. Перекрытие команд / Team Overlap

Одним из многих преимуществ удаленной рабочей среды является возможность для сотрудников создавать гибкий график работы в зависимости от личной жизни сотрудников. Некоторые сотрудники начинают работать намного раньше, чем другие, в то время как многие задерживаются или снова начинают работать после традиционного рабочего времени. Хотя такая гибкость может обеспечить лучший баланс между работой и личной жизнью, она еще больше затрудняет сотрудничество между командами, которые работают в разных часовых поясах или по разным графикам.

Перекрытие команд в гибридной работе и в разных часовых поясах

Наши данные показывают, что команды, распределенные по часовым поясам, с меньшей вероятностью будут работать и обращаться за помощью, а время их ответа на вопросы от тех, кто находится в других часовых поясах, может увеличиться в среднем более чем на 4 часа. Это не только негативно влияет на эффективность команды, но и может привести к тому, что сотрудники почувствуют себя недооцененными и оторванными от организации.

При разработке гибридных графиков или графиков возврата к работе для команд руководители могут гарантировать, что такие гибкие графики не повлияют на производительность, создав перекрытие не менее четырех часов между различными локальными и удаленными командами. Это помогает преодолеть разрыв в общении, а также помогает командам взаимодействовать и строить отношения друг с другом.

KPI для отслеживания: количество часов, которые пересекаются в день в командах по всей организации.

4. Сотрудничество против времени концентрации / Collaboration vs. Focus Time

Как бы нелогично это ни звучало на первый взгляд, одним из основных рисков при управлении удаленной рабочей средой является риск чрезмерного сотрудничества в командах. Когда команды работают вместе в офисе, они привыкли просто быстро оборачиваться, чтобы задать вопрос или посмотреть, что делают другие. Теперь это взаимодействие заменено либо запланированной, либо незапланированной встречей. Поскольку эти встречи обычно длятся дольше и требуют больше усилий для координации, это, как правило, приводит к сильно нарушенному дню. Это оставляет очень мало времени для сосредоточенной работы, как видно из нашего исследования ниже, где мы измерили, как обычно выглядит день среднего сотрудника в разных организациях.

Это чрезмерное планирование для сотрудников, которых просят посещать и координировать все больше и больше встреч, по сравнению с просто случайными взаимодействиями, оставляет мало времени для фактической целенаправленной работы вне этих встреч.

По мере того, как менеджеры возвращают сотрудников в офис, этой чрезмерной совместной работой и выполнением требований необходимо управлять надлежащим образом, чтобы гарантировать, что даже в суетливой офисной среде сотрудники будут полностью сосредоточены на выполнении работы. Наш анализ показал, что внедрение таких программ, как «встречи во второй половине дня» или рекомендации по общению/этикету, также может помочь сотрудникам уделять больше внимания, тем самым делая их более счастливыми и продуктивными.

KPI для отслеживания: количество свободных блоков времени в течение 2+ часов в течение рабочего дня (Focus Time).

5. Личные встречи с менеджерами / One-on-One meetings with Managers

В удаленной рабочей среде менеджеры не имеют такого представления о благополучии сотрудника, как когда все работали в офисе. До пандемии сотрудники регулярно неоднократно взаимодействовали с менеджерами, что позволяло им сигнализировать и сообщать своему руководителю о том, как они себя чувствуют. Эти возможности больше не существуют при удаленной работе, поэтому, чтобы исправить это отсутствие видимости, менеджеры должны быть более активными в отношении контактов и проводить более регулярные встречи один на один с членами своей команды. Однако многие менеджеры этого не сделали и сохранили свои графики личных встреч до COVID-19, что еще больше усугубило чувство изоляции сотрудников.

Вдобавок ко всему, когда сотрудники работают на месте, они часто случайным образом общаются с менеджерами низшего звена или лидерами в других областях организации. Это помогает сотрудникам получить доступ и видимость перед старшими менеджерами, а также предоставляет руководителям важную информацию о моральном состоянии и статусе сотрудников на всех уровнях организации. Это очень сложно воспроизвести в удаленной организации и требует от руководителей преднамеренности проведения регулярных собраний и общих собраний. Однако, как и в случае с Immediate Manager 1-на-1, мы наблюдали, что взаимодействие с руководителями, находящимися более чем на один уровень выше сотрудника, сократилось более чем на 75%, и, несмотря на большее количество встреч, вероятность встреч 1-на-1 снизилась. сократился до почти полного отсутствия.

Доступ к менеджерам и видимость — одна из главных причин того, что сотрудники не чувствуют, что их ценят и ценят в компании, и это один из самых значимых индикаторов увольнения. Гибридные схемы работы могут решить эту проблему только в том случае, если менеджеры и руководители обдуманно используют дни на рабочем месте как те, которые позволяют проводить встречи один на один. Эта преднамеренность имеет решающее значение для успеха гибридных планов, и измерение этих показателей может помочь руководителям понять, где и как сосредоточить свои усилия во время гибридного перехода.

KPI для отслеживания: количество встреч с менеджерами, уровень пропуска и два уровня выше в организационной структуре.

6. Нерабочеее время, потраченное на работу / Discretionary Time Spent on Work

Удаленная работа и гибкий график часто стирают грань между работой и личной жизнью. Данные сотрудничества показали, что на протяжении всей пандемии сотрудники нередко работали гораздо дольше, чем до пандемии, при этом значительная часть работы выполнялась «в нерабочее время» и по выходным. В среднем мы видели до 2 часов свободного времени, потраченного на работу.

Такой долгий рабочий день, особенно при значительной рабочей активности по выходным, является самым ярким признаком выгорания и истощения сотрудников.

KPI для отслеживания: объем электронных писем и чатов от менеджеров, а также работа, выполненная в нерабочее время/выходные.

Вывод

Поскольку наш способ совместной работы в команде изменился, вполне логично, что KPI и метрики, использовавшиеся в прошлом, больше не актуальны. Эти шесть показателей, основанных на исследованиях и данных, могут помочь компаниям уверенно реализовывать свои кадровые стратегии. Они не только узнают, работает ли их гибридная программа, но и смогут заранее скорректировать курс по мере необходимости.

С правильными показателями мы можем гарантировать, что этот новый эксперимент, который дает людям гораздо больше гибкости, увенчается успехом для всех участников.