В чем суть партнерского подхода
Развитие культуры партнерства – это один из наших фокусов на ближайшие годы. Суть такого подхода состоит в следующем: компания предоставляет сотруднику инструменты и полномочия для того, чтобы он мог влиять на бизнес-результаты, решая при этом свои профессиональные и карьерные цели. Культура партнерства – это про новые возможности, ответственность, доверие и результат.
Партнерство – то, на чем строятся многие связи. Например, дети выбирают партнера по играм, исходя из того, насколько им будет интересно вместе; в спорте или танцах партнеры в идеале должны совпадать по уровню подготовки, силы, тренированности, а в бизнесе – разделять друг с другом ответственность, обязанности и права. В любом случае партнер – это тот, кто всегда напрямую заинтересован в процессе и результатах.
Так мы сформулировали основные посылы, которые, на наш взгляд, отражают партнерский подход:
- Сотрудник понимает, как он может повлиять на бизнес-результаты компании.
- Компания предоставляет больше полномочий, возможности сопоставимы с ответственностью.
- Компания дает сотруднику инструменты, помогающие в достижении его профессиональных целей.
- Кросс-функциональное взаимодействие строится на партнерском подходе.
Мы планируем развивать культуру партнерства на всех уровнях: операционном, коммуникационном, внутри отделов, в офисе, магазинах и распределительных центрах. Для распространения идеи партнерства мы используем внутренние и внешние каналы коммуникации, интегрируем ее в систему нематериальной мотивации и корпоративные мероприятия.
Если говорить точнее, то культура партнерства – это стиль мышления, который предполагает инициативность, лидерство, поиск решений, ответственность за результат.
Расскажем о двух инициативах, с помощью которых мы продвигаем культуру партнерства в компании.
«Директор-партнер»
В рамках культуры партнерства планируется реализация сразу нескольких больших проектов, один из них – «Директор-партнер». Это новая модель управления, при которой директора магазинов получают намного больше полномочий, чем у них было раньше, и действуют как партнеры бизнеса: устанавливают план продаж, исходя из цели по EBITDAR (прибыль до уплаты процентов, налогов, амортизации и расходов на аренду), самостоятельно набирают команду и меняют график работы, решают, какие закупать товары и в каком количестве, инициируют маркетинговые акции и так далее.
Они могут внедрять в магазинах дополнительные «фишки», если это обосновано – ставить кофемашины, соковыжималки, постоматы, открывать отделы выпечки и кассы самообслуживания. Таким образом они могут влиять на свой доход и доход работающих в их команде сотрудников, но при этом имеют надежный тыл – в виде крупной компании.
Осенью прошлого года мы протестировали партнерский подход в управлении в 16 магазинах Москвы, Подмосковья, Кирова и Воронежа, половина из которых показали положительную динамику. Максимальный прирост EBITDAR в одной из «Пятерочек», которая участвовала в проекте, относительно контрольных стандартных магазинов составил 18%. По результатам пилота принято решение о масштабировании проекта – этой весной он расширен до 149 магазинов, до конца 2022 года их количество вырастет до тысячи.
Перед участниками стоит цель: сделать так, чтобы в их «Пятерочку» регулярно приходили гости, и выполнять финансовые показатели с максимальной прибылью. Помимо своей стандартной системы мотивации партнеры получают премию по итогам года, на размер которой они могут влиять самостоятельно, выполняя и перевыполняя плановые показатели. Если потребуется, они могут попросить у компании дополнительное обучение, и мы это обеспечим.
Мы планируем, что такой подход за счет самоорганизации и более плоской структуры сможет повысить автономность магазинов и увеличить темпы роста операционной эффективности.
Конечно, для участия в таком проекте подходили не все руководители. Поэтому мы определили нашего идеального участника так: это директор магазина, который работает на руководящей должности не менее полугода, плюсом будет, если у него есть предпринимательский опыт.
Также оценивается результативность того магазина, которым управляет директор (выполнение плана по товарообороту, нормативов по потерям, текучести и комплектности персонала), а также экспертность директора в своем макрорегионе (включает несколько регионов), то есть насколько высоко его навыки, компетенции и эффективность оценивает менеджмент того региона, где он работает. Основной критерий – мотивация и личное желание директора работать по новой модели.
«Премия за ошибку»
Еще одна активность, продвигающая культуру партнерства, – проведение корпоративного конкурса «Премия за ошибку». Участники рассказывают об ошибках, совершенных во время рабочего процесса, методах их исправления и о том, какой количественный или качественный эффект это принесло бизнесу.
Основная идея – не просто вовремя замечать и признавать ошибки, но и извлекать из этого практическую пользу путем анализа и критического взгляда как на существующие процессы, так и на новые.
Это помогает компании становиться еще более эффективной, находить максимально действующие практики улучшения бизнес-процессов, выстраивать с сотрудниками партнерские отношения, а сотрудникам, в свою очередь, – делиться позитивным опытом с коллегами, понимая, что ошибки – часть рабочего процесса, получать обратную связь от руководителей, топ-менеджмента сети.
В первый раз мы собрали более 220 историй, которые оценивали руководители компании. В итоге были выбраны два победителя, их истории мы опубликовали на внутренних ресурсах компании, отправили через электронную рассылку и сделали о финалистах новость в мобильном приложении.
Опыт грамотного исправления ошибок, который получили сотрудники, компания использует в работе. Конкурс понравился сотрудникам, мы собрали положительные отзывы, его актуальность для компании подтвердили руководители, поэтому «Премия за ошибку» будет проводиться на регулярной основе – два раза в год.
Выводы
Культура партнерства может быть полезна бизнесу и сотрудникам тем, что:
- Культура партнерства – это про новые возможности, ответственность, доверие и результат.
- Развивать культуру партнерства стоит сразу на всех уровнях, использовать разные каналы коммуникации.
- У сотрудника есть понимание, как он может повлиять на бизнес-результаты компании, а компания дает сотруднику больше полномочий и инструменты, помогающие в достижении профессиональных целей.
https://www.e-xecutive.ru/