Многие руководители считают, что главная мотивация сотрудников — зарплата, но это не так. Если компания хочет нанять действительно талантливого, многозадачного работника, который бы брал на себя сложные задачи, был инициативен и рос внутри компании, то нужно пересмотреть подход к мотивации.
В моей практике был случай, когда я переманил эксперта, чьи обязанности на прошлой должности после ее ухода не смогли выполнить сразу два сотрудника. Чтобы нанять действительно крутых специалистов, им нужно предложить что-то больше, чем материальные блага. Плюс помимо мотивации нужно избежать типичных ошибок.
Три типичные ошибки управленцев
- Тоталитарные методы управления не работают. Как и формальные, например, восьмичасовой рабочий график или ненормированный 24/7. Шаблоны, бюрократия, стандартные подходы убивают гибкость и инициативность. Лучше разрешить сотруднику вести те проекты, которые он считает нужным, чем потерять его. Предоставить максимальную свободу действий команде, доверять и помогать ей. В этом случае она будет более активной и настроенной на работу на благо фирме.
- Жесткие методы управления. Обычно это происходит, когда руководители нанимают людей, которые имеют знания и опыт на уровень ниже их собственного. Это дает им возможность чувствовать свое превосходство. Ну а подчиненные в компании ощущают давление и желают побыстрей уйти домой. Ни о какой инициативе не может идти речь в токсичной атмосфере микроменеджмента и унижения. В этом случае необходимо меняться самому руководству, научиться прислушиваться к мнению и желаниям сотрудников.
- Руководители не помогают и не разъясняют сотрудникам особенности проектов и процессов, непонятно, что стоит за принятием решений. А отдел HR не консультирует по планированию карьеры, не проводит тренинги, нет плана по развитию талантов. Тогда работники просто текут по течению либо требуют повышения, просто потому что «пора», а не из-за своих достижений или доп. проектов. Например, в одной компании, где я работал, было запрещено говорить подчиненным, входят они в пул талантов или нет и, естественно, этот подход тормозил их рост.
Шесть действий менеджмента для привлечения и удержания талантов
Руководство компании должно стимулировать развитие сотрудников, и давать им полную информацию о перспективах в продвижении. Правильно выстроенная система поможет кадрам реализовать свой потенциал и продвигаться в компании. Для этого необходимо:
1. Отбирать инициативных сотрудников. Еще на этапе найма надо отбирать тех, кто стремится взять контроль в свои руки и желают расширить свою зону ответственности. Люди с активной позицией предлагают свои идеи, участвуют в обсуждениях и не будут закрывать глаза на проблему, даже если она не касается их прямых обязанностей.
2. Создать открытый к диалогу климат. Руководство должно поощрять инициативность и не проявлять агрессию, даже если работник или команда имеют альтернативное мнение, которое противоречит мыслям начальника. Давление демотивирует и стопорит развитие. У меня был опыт, когда мои предложения отклоняли либо не замечали. Выдвинув идеи пару раз, мне больше не хотелось делиться ими, не было смысла. Так и компания может упустить действительно стоящее предложение, если не будет давать возможность людям высказываться.
Упражнение для команды: на совещании обычно присутствуют различные мнения, иногда они могут доводить до конфликта внутри команды. Задача руководителя — попросить людей разделиться на подгруппы, и обозначить плюсы и минусы каждого из решений. Можно попросить самых активных сотрудников поменять позицию и попробовать защитить противоположную сторону. Главная задача — не понять кто прав, а найти наиболее оптимальное решение. И неважно кто предложит идею, важно чтобы команда решила проблему вместе.
3. Подбирать сбалансированную команду. По классификации MBTI существует типы личности, которые будут по-разному взаимодействовать с другими людьми. «Красные» люди склонны быстро принимать решение, никого не слушать, настаивать на своем, «желтые» люди — креативные и активные, всегда полны различных, порой даже самых нелепых, идей и очень чувствительны к обратной связи. Если поставить на руководящую должность «красного» человека, то «желтым» будет очень тяжело с ним работать. Он может на корню убить самые отличные предложения. Стоит подбирать сбалансированные команды и культивировать терпимость и открытость к разным мнениям. Тогда можно ожидать, что команда будет более гармоничной, слаженной и эффективной.
4. Раскрывать ценности и миссию компании. Миллениалы, и поколения Y и Z все меньше уделяют внимание уровню зарплат, и все больше тому, насколько им откликается корпоративная культура и ценности компании. Так, моя коллега написала заявление на увольнение и ушла без компенсации и потенциального места работы просто потому, что ей у нее сузился пул задач, и нескольких людей из ее команды сократили. Это говорит о том, что такие люди не готовы мириться с какими-либо порядками, негласными правилами, они знают себе цену. Им важно то, насколько компания корпоративно-социально ответственна, как она влияет на жизнь общества и людей. Сотрудники хотят гордиться своим работодателем, и для этого руководство должно не только иметь, но и доносить до команды свои ценности, ориентиры.
Некоторые проводят благотворительные марафоны, различные совместные акции.Например, в Philip Morris была программа, когда компания увеличивала в два раза средства, которые сотрудники жертвовали на благотворительные проекты. Но, важнее всего, когда сама работа приносит тебе удовлетворение, а миссия компании соответствует твоей собственной.
5. Заинтересовывать сотрудников. Руководству и HR в силах сделать работу своих сотрудников более интересной. Для этого можно запускать различные кросс-функциональные проекты, проводить тренинги, отправлять людей в командировки, давать возможность реализовывать хобби внутри компании, и таким образом создать нормальный work-life balance. Когда человек чувствует себя наполненным, то его работа будет более эффективной. Надо лишь обеспечить позитивный климат и мотивировать людей к общению, демонстрировать открытость и готовность помогать. Небезразличие и честность со стороны начальства всегда чувствуется.
6. Развивать сотрудников внутри компании. Многие люди, помимо карьеры, желают развивать свой бренд, хотят не убиваться на работе, делая никому не нужные отчеты, реализовать свои проекты, иметь возможность делегировать и т. д. Если вы понимаете нужды людей, вы сможете подобрать правильные инструменты им в помощь. Приведу пример. Несколько лет назад был бум на стартаперство, и очень много сотрудников хотели начать свое дело. Одна из компаний «большой четверки» не хотела терять ценные кадры, и запустила образовательный проект, где сотрудникам предоставили возможность пройти курс по предпринимательству. После этого люди могли взять отпуск на год, чтобы попробовать себя в новом направлении. В течение этого времени за сотрудником оставалось его место, на которое он мог бы вернуться в любой момент. Работники, которые ушли или остались, чувствовали благодарность, оставляли положительные отзывы, и тем самым укрепляли положительную репутацию компании как внутри, так и на внешнем рынке.
Не стоит переживать, что люди уйдут. Если руководство будет нацелено на их развитие, то даже в случае увольнения сотрудник будет советовать компанию и ее услуги/товары другим. А это идеальный инструмент employer branding-а.
Все больше людей желают не просто получать достойную зарплату за свои обязанности, но и реализовать себя, как специалиста и вносить вклад в развитие компании, имея возможность еще и комфортно жить. Если руководство не будет выстраивать гибкую систему мотивации, не создаст позитивный климат, то компания может потерять талантливых специалистов. Конечно всегда будут те, кто готов работать в любых условиях, ориентируясь только на зарплату, но чаще всего не стоит ожидать от них инициативы и заинтересованности в развитии.
https://www.e-xecutive.ru/