Тема «шеринга» времени и компетенций персонала вот уже несколько лет периодически всплывает в обсуждениях. Во время пандемии коронавируса российские рестораторы «делились» своими сотрудниками с ритейлом. Текущая ситуация и передел рынка труда, который называют крупнейшим в современной истории, подстегнул развитие модели привлекаемого ресурса.
Так, аэропорт Шереметьево организовал ярмарку вакансий для своих работников, участниками которой стали РЖД, «Мострансавто», «Магнит» и «Пятерочка». А в конце марта Правительство РФ внесло проект постановления, которое позволит сотрудникам трудоустраиваться к дополнительному работодателю, приостанавливая при этом трудовой договор на основном месте работы.
Почему «шеринг» персонала стал актуален именно сейчас?
Мы все переживаем ситуацию высокой неопределенности: прогнозы о масштабах кризиса, численности высвободившихся кадров и протяженности нестабильного периода сильно разнятся. Например, согласно внутреннему прогнозу Минфина России падение ВВП страны в 2022 году составит 12%, тогда как SberCIB Investment Research в середине мая улучшил прогноз по спаду с 13% до 8%.
Я уверен, что в сложившихся обстоятельствах умение быстро адаптироваться и перестраиваться под текущие потребности рынка является одной из важнейших компетенцией организации. Чтобы ее развить, нужно иметь ряд навыков. Во-первых, уметь быстро перестраивать процессы от сложных к простым. Во-вторых – создать механизмы, позволяющие пересматривать требования к уровню сервиса ключевых функций. И наконец – уметь адаптировать организационную структуру к потребностям бизнеса, используя не только классические возможности, такие, как нанять/уволить/сократить рабочий график, но и более гибкие, современные, например, «шеринг» времени и компетенций сотрудников.
Мы видим, что одни компании приостанавливают работу, другие – переживают существенное снижение спроса, сокращение выручки и маржинальности и вынуждены оптимизировать расходы. В то же время есть организации, которые являются бенефициарами этого кризиса: в основном это российские производители, которые активно играют на рынке импортозамещения. У них есть обратная потребность – потребность в быстром найме, быстром расширении компетенций, при этом они опасаются брать сотрудников в штат, потому что неизвестно, что будет дальше. При такой волатильности найм – это рискованно.
В этой ситуации работа по модели привлекаемого ресурса может стать выходом, дающим небывалую гибкость организации, а открытый рынок подтвержденных компетенций – мощным акселератором развития бизнеса. Те компании, кто сделает это первыми, получат фору, равную, как минимум, времени, необходимому на найм и адаптацию персонала, а это более года. И многие руководители уже осознают необходимость новых подходов: по результатам нашего опроса 43% работодателей готовы делить свои команды с другими компаниями (не конкурентами) или признают эту идею хорошей.
На собственном опыте
Мы работаем по модели привлекаемого ресурса уже несколько лет. Когда я создавал компанию, я мечтал собрать лучших профессионалов, чтобы составить заметную конкуренцию существующим классическим игрокам консалтингового рынка. Основным преимуществом я видел тот факт, что услуги должны оказывать эксперты, глубоко погруженные в тему, а не консультанты широкого профиля, как это часто бывает. Я не испытывал заблуждений и понимал, что невозможно собрать эффективную организацию под одной крышей. Ни одна компания не может нанять всех самых лучших на рынке специалистов. И даже если – гипотетически – сможет, то они не будут работать в ней всегда. Самые лучшие люди обычно кочуют из компании в компанию, из индустрии в индустрию. Поэтому для решения той или иной задачи можно собрать самую компетентную команду только в том случае, если собирать ее по всему рынку, а не внутри одной, пусть даже самой большой и крутой, компании.
Поэтому мы сделали ставку на выстраивание партнерских отношений с экспертами, сервисными и технологическими компаниями, чтобы, когда у клиента возникал тот или иной запрос, мы могли привлечь лучшего профильного специалиста, команду, сервис или технологию.
В итоге на сегодняшний день в штате нашей компании меньше 10 человек, но при этом доступны для привлечения более 300 специалистов – это люди, которых мы в любой момент можем мобилизовать в тот или иной проект, в зависимости от задач клиента. Таким образом, у нас есть ресурсы, как у крупной организации при очень ограниченной численности собственных кадров.
Наша модель основана на идеологии zero fixed cost. Это дает небывалую гибкость: при необходимости ты можешь как быстро расшириться, так и быстро оптимизироваться практически до нуля.
Гибкость как ценность: что из себя представляют сервисы по «шерингу» персонала
Согласно нашему апрельскому опросу, планы по сокращению издержек путем снижения ФОТ есть у почти половины (49%) топ-менеджеров. С другой стороны, 18% компаний планируют нанимать специалистов. При этом, что касается сотрудников, то 35% из них либо размышляют о возможности подработки, либо находятся в активном поиске, а 7% уже ее нашли. В целом, 65% специалистов рассматривают проектную занятость, как основной источник дохода в случае увольнения.
Сервисы по «шерингу» персонала помогают создать симбиоз между ожиданиями компаний и сотрудников. Одним – оптимизировать ФОТ, сохранив при этом лояльные рабочие команды, или привлечь ценные кадры, минимизировав время на адаптацию. Другим – расширить горизонты поиска: специалисты могут зарегистрироваться как индивидуально, так и вместе с командой, и информация о том, что их потенциально можно использовать на 20-30-40-50%, привлекая по часам, станет доступна компаниям, нуждающимся в новых людях и компетенциях.
Например, в некой компании освободилась продуктовая команда, начиная с менеджера по продукту и заканчивая системным аналитиком или программистом. Она может быть востребована другой организацией. К нам, скажем, приходят запросы от некоторых компаний не на отдельных специалистов, а на привлечение команды целиком, причем желательно, чтобы у нее был опыт решения задач, сходных с теми, что стоит у нового потенциального работодателя.
Спрос и предложение
Если говорить о высококвалифицированных специалистах, мы видим снижение спроса на них в большинстве индустрий: ритейле, FMCG, банковском секторе, маркетинге и т. д. В то же время, в привлечении кадров нуждаются российские производители, государственный сектор, некоторые страховые компании и российские банки. Кроме этого, отдельный сегмент спроса — это малый и средний бизнес, который ранее не мог себе позволить найм фул-тайм специалиста, а сейчас с удовольствием использует временный персонал для решения точечных задач в таких функциях, как рекрутмент, маркетинг, PR и т. д.
Специалисты, которыми чаще всего готовы «обмениваться» компании, – это разработчики, менеджеры по продукту, системные аналитики, менеджеры по продажам и инженеры.
К сожалению, на текущий момент организаций, которые оптимизируют численность либо рабочее время сотрудников, по нашим ощущениям, в 4-5 раз больше, чем тех, кто нанимает дополнительный персонал.
При благоприятном сценарии выхода из кризиса есть вероятность, что где-то к осени-зиме оптимизированные компании будут активно искать ресурс для адаптации к новым рыночным условиям и развития стратегических направлений своей деятельности. В такой ситуации сервисы «шеринга» времени и компетенций персонала помогут организациям максимально быстро заполнить свой штат сотрудниками, компетенциями и талантами, необходимыми для будущего роста.
Дьявол в деталях
Конфликт интересов – один из основных пунктов, порождающих недоверие к идее «шеринга» в целом. Безусловно, это очень актуальный вопрос, особенно если дело касается квалифицированных специалистов, многие из которых, в силу специфики работы, имеют дело с коммерческой тайной. Предотвращение конфликта интересов должно быть реализовано в основных принципах сервиса. Например, с каждым работодателем мы фиксируем список компаний, с которыми нежелательно сотрудничество его специалистов. И в случае запроса от такой компании, мы просто не предлагаем эти команды.
Другая сложность – подобрать сразу готовую команду, которая полностью подходит другой компании, и сочетает в себе все нужные компетенции и опыт. Такие запросы подразумевают очень сложную комбинаторику, то есть очень много факторов должно совпасть сразу. Решить подобную задачу возможно только индивидуально, глубоко погружаясь в задачу заказчика.
Резюмируя, текущая кризисная ситуация стала катализатором развития сервисов по «шерингу» времени и компетенций сотрудников. Такие проекты решают крайне важную на сегодня задачу по ребалансировке ресурсов: от тех, кто временно не нуждается в специалистах и командах – к тем, кому они необходимы прямо сейчас. Более того, такие сервисы дают возможность компаниям обрести небывалую гибкость в управлении персоналом, снизить расходы на ФОТ до 50-60%, и сохранить при этом адаптированные и лояльные команды, способные достигать амбициозные цели, и побеждать в конкурентной борьбе.
https://www.e-xecutive.ru/