Привлечение нового сотрудника в компанию одновременно захватывающее и напряженное время. И хотя менеджер играет важную роль в формировании первых недель и месяцев работы нового сотрудника, более широкие командные усилия могут обеспечить одновременно положительный и продуктивный опыт.
В течение последних нескольких лет Microsoft  работает над улучшением процесса адаптации.  Первоначально мы узнали,  что  казалось бы простое действие — менеджеры встречаются со своими новыми сотрудниками в течение их первой рабочей недели — имеет огромные преимущества. Благодаря нашим постоянным исследованиям, мы также пришли к другому выводу: «приятели» играют важную роль в обеспечении успешной адаптации. И хотя это может показаться очевидным, как и наши выводы о работе один на один, этого часто не хватает при знакомстве нового сотрудника с брендом новой компании. После пилотного исследования программы «приятель» с участием 600 сотрудников по всей организации, мы обнаружили, что «приятели» помогают новичкам в трех ключевых направлениях:
«Приятели» обеспечивают контекст. Для штатных сотрудников контекст, окружающий большую часть их работы, был настолько хорошо проработан, что он прослеживается в каждом написанном электронном письме, в каждом посещенном собрании и в каждой презентации PowerPoint. Для новых сотрудников контекст является ценным. Без него новому сотруднику, скорее всего, будет сложно полностью понять свою роль или как  помочь своей команде добиться успеха. «Приятель» может дать тип контекста, который вы не сможешь найти в книге новичка (handbook). Например, компетентный «приятель» может помочь новичку определить, кто является заинтересованной стороной, кто управляет матрицей различных структур, и думать стратегически при решении проблем. Они также могут пролить свет на культурные нормы и негласные правила, которые существуют и могут привести к более плавному входу в организацию.
«Приятели»  повышают производительность. Скорость производительности это часто проблема для обоих: и для компании, и для нового сотрудника. Закрывая позицию, компания удовлетворила потребность в определенном наборе навыков и сейчас хочет видеть быстрый возврат своих инвестиций. Между тем, новый сотрудник, скорее всего, испытывает напряжение между желанием нарастить быстро темп, но также необходимостью потратить время на изучение работы. В Microsoft мы обнаружили, что чем больше «приятель» встречался с новым сотрудником, тем был лучше настрой нового сотрудника на их собственную продуктивность: 56% новых сотрудников, которые встречались с их «приятелями» хотя бы раз в первые 90 дней, указали, что их «приятели» помогли им быстро стать продуктивными в своей роле. Этот показатель увеличивается до 73% для тех, кто встречался 2-3 раза со своими «приятелями», 86% для тех, кто встретился 4-8 раз, и 93% для тех, кто встретился больше 8 раз в свои первые 90 дней. Очевидно, дополнительный уровень поддержки имеет решающее значение для успеха новых сотрудников.
«Приятели» повышают удовлетворенность у новых сотрудников. Свыше 120 000 сотрудников, не сложно представить, какие огромные проблемы могут возникнуть при вступлении в такую организацию. Чтобы по-настоящему понять ценность «приятелей», мы рассмотрели разницу в найме сотрудников, которым был назначен «приятель» с теми, кому нет. Наше исследование показало, что после первой рабочей недели новые сотрудники с «приятелями» были на 23% более довольны своей адаптацией по сравнению с теми, у кого не было «приятеля». Эта тенденция сохранялась в течение 90 дней с увеличением удовлетворенности на 36%. Те, у кого есть «приятель», также получили более активную поддержку от своего руководителя и более широкой команды.
После тщательного изучения наших данных, мы решили расширить нашу пилотную программу по «приятелю», созданием внутреннего сайта для менеджеров по найму,  чтобы сопоставлять новых сотрудников с «приятелями», а также указывать, что именно подходит. Например, «приятели» должны достаточно знать о роле нового сотрудника или характере работы, историей хорошо выполненных работ и временем, чтобы помогать новому сотруднику.
Нам еще многое предстоит узнать, поскольку мы продолжаем адаптировать и расширять нашу программу, но вот некоторые из наших ранних идей и советов:
Перераспределить рабочую нагрузку. При подборе «приятеля» для нового сотрудника, учитывайте его [приятеля] нагрузку. В некоторых случаях, вам может потребоваться помочь перераспределить или сменить приоритеты в работе [«приятеля»], чтобы у «приятеля» было время удовлетворить потребности нового сотрудника.
Оговорите сроки. Пусть и новый сотрудник и «приятель» знают, что это ограниченное во времени партнерство. «Приятели» могут с большей вероятностью предлагать свои услуги, если сроки сотрудничества оговорены заранее.
Важна структура отчетности.  Наше исследование показало, что приятели отчитывающиеся  тому же менеджеру, получают более благоприятные оценки, чем те, кто отчитывается разным менеджерам. Почему? Мы думаем, это потому, что «приятеля» отчитывающиеся перед тем же менеджером, могут также лучше знать роль и обязанности нового сотрудника. Если «приятелю» не хватает понимания роли нового сотрудника, то это может вызвать разочарование обеих сторон.
Быть «приятелем» взаимовыгодно. Не только новый сотрудник выигрывает от этих отношений. Работа в качестве «приятеля» дает возможность продемонстрировать  и развить управленческие и лидерские качества. Несколько лет назад мы опросили наших сотрудников, чтобы понять характеристики успешного менеджера. Два из пяти главных качеств, коммуникация и поддержка, также являются компонентами для успешных отношений с «приятелями». Кроме того, обучение других, может укрепить собственную базу знаний, позволяя «приятелям» развивать более глубокий уровень знаний.
В конечном итоге, мы обнаружили, что для успешной адаптации не требуется слишком сложный сценарий. Конечно, важно иметь многоплановый план адаптации, но помните, что самое важное, в чем нуждается новый сотрудник для успеха, — это поддержка. Все, что для этого нужно, с это непринужденный менеджер и выделенный «приятель», чтобы у нового сотрудника были положительные и продуктивные первые несколько месяцев работы.

Dawn Klinghoffer лидер HR аналитики в Microsoft. В ее обязанности входит продвинутая hr аналитика и исследования для бизнес подразделений Microsoft по всему миру; аналитика; и поддержка отчетности по таким HR программам как  «Глобальное разнообразие и интеграция», «Глобальные HR службы», «Управление талантами» и «Обучение и развитие». Она также отвечает за инструменты/ технологии HR и конфиденциальности данных.

Candice Young, Доктор философии, Старший аналитик в Microsoft, где она выступает в качестве консультанта для руководителей программ в области адаптации и управление потенциалом. Она отвечает за разработку и внедрение исследовательских методологий, используемых для предоставления основанных на фактических данных решений для улучшения организационных практик и процедур, которые влияют на культуру, обучение и развитие карьеры.

Dave Haspas аналитик данных в Microsoft, где он работает над аналитикой, чтобы поддерживать различные аспекты жизненного цикла сотрудников, генерируя основанные на данных знания, которые информируют наши команды о найме, адаптации, внутреннем перемещении и вовлечении.

https://edwvb.blogspot.com/