Многие лидеры знают, как выглядит сильная мотивация. Когда я прошу своих клиентов, которые хотят развить в себе навыки лидерства, описать типа мотивации, которую они хотят видеть в своих сотрудниках, они упоминают такие качества, как настоичивость, самостоятельность, ответственность, нацеленность на результат и готовность сделать как можно больше, чтобы помочь другим членам своей команды. Тем не менее, далеко не все знают, как усилить или поддержать подобного рода мотивацию.
Некоторые лидеры не понимают, что являются неотъемлемой составляющей мотивационной экосистемы. Для того, чтобы сотрудники обладали всеми вышеперечисленными качествами, им необходимо положительное подкрепление, доверие и поддержка в работе. Все это, безусловно, зависит от лидера. Так или иначе, поведение лидера и его отношение к работе всегда влияет на качество работы сотрудников.
Многие компании пропагандируют механический подход к управлению людьми, которых они нанимают. Их стремление использовать для мотивации одно лишь финансовое стимулирование напоминает попытку построить дом с помощью одного молотка. Если речь идет о поощрении, необходимо задействовать все аспекты взаимоотношений между работодателем и сотрудниками. Качество этих взаимоотношений определяет уровень мотивации в большей степени, чем размер компенсации и бонусный пакет.
Существует еще один барьер, ограничивающий возможности для мотивации. Многие ошибочно считают, что мотивация — это своего рода врожденное качество, «либо она есть, либо ее нет». Фактически, уровень мотивации далеко не статичен, он постоянно меняется, однако сотрудники с низкой мотивацей часто считаются «безнадежными», и руководство не предпринимает попыток как-то на них повлиять. Своими действиями и отношением оно поощряет поведение, которого можно ожидать от немотивированного сотрудника, и круг замыкается. В проигрыше остаются все — компания лишается ценного вклада, руководитель ведет себя безответственно, а сотрудник все больше и больше теряет интерес к работе.
Нанимая нового сотрудника, мы формируем на его счет самые лучшие ожидания и ждем от него высокого уровня мотивации. Если сотрудник не справляется с обязанностями или не горит желанием их выполнять, мы ставим на него клеймо. Обычно оправдание звучит так: «Начиная карьеру в сфере руководства, я очень заботился об эмоциональных потребностях персонала. К сожалению, сотрудники злоупотребяли моей заботой, тратили много времени на обсуждение своих чувств, что создавало негативную атмосферу в коллективе. Я начал меньше заботиться об эмоциональной составляющей и сосредоточился на том, чтобы работа делалась вовремя. Вот и все. Я четко обозначаю свои ожидания, люди получают зарплату, все довольны. На рабочем месте никто не отвлекается и не отдыхает». Я нашел этот комментарий под одним из постов на странице HBR в Facebook, но он вполне мог бы исходить из уст моих клиентов. Даже если говорящий полностью уверен в своей правоте, он лишь снижает общий уровень мотивации, давая сотрудникам понять, что их субъективный опыт взаимодействия никому не интересен.
Хороший руководитель может мотивировать сотрудника, на которого все остальные махнули рукой. К примеру, недавно я консультировал клиента, который отвечал за ведение деятельности международной компании в одной из стран Восточной Европы. Клиенту было около 50, в молодости он служил в армии. Он жаловался на работу сотрудника, которого никак не мог уволить: «Это совершенно бесполезный специалист, но мне приходится терпеть его и перекладывать часть работы на других сотрудников, чтобы дело не встало». Тот руководитель выдавал «бесполезному» подчиненному рутинные, малозначимые задания, никогда не встречался с ним лично, не делился ценной информацией и не допускал к важным проектам. «К чему усложнять себе жизнь? Я не могу его изменить, так почему бы не потратить время на того, кому я действительно могу помочь», — настаивал клиент поначалу. Беседуя со мной, он осознал, что действия, которые казалсь ему рациональным ответом на недостаточно высокий уровень мотивации, на самом деле лишь ухудшали ситуацию. Он понял, что выбрал лишь один из многих вариантов, и этот вариант сильно ограничил его управленческую эффективность. Сменив подход, мой клиент отказался от ограничений и начал помогать подчиненному, тот приобрел мотивацию и в конечном итоге стал ценным членом коллектива.
Для того, чтобы сместить акценты, тому лидеру пришлось бесстрашно пересмотреть свои взгляды и поведенческие шаблоны. Он признал, что видел в подчиненном не человека, а источник проблемы. Он проявил заинтересованность и узнал, как выглядит ситуация со стороны. Ему удалось оценить точку зрения другого человека и открыть новые горизонты для мотивации. Клиент начал разговаривать с подчиненным, давать тому более сложные задания, ценить его вклад в общее дело, включать в важные проекты, и сотрудник проявил ответную заинтересованность и энтузиазм. «Не могу в это поверить, настолько велика разница», — сообщил мне клиент после нескольких консультаций.
Я убежден, что личностные проблемы (между отдельными людьми, группами, да и вообще в мире) в большинстве своем возникают потому, что мы не можем поставить себя на чужое место. Мы делаем выводы о ценностях и взглядах других людей, основываясь на предположениях и интерпретируя их поведение по-своему. Тем самым мы умаляем сложность человеческой натуры. Термин «человеческие ресурсы» подразумевает использование людей как материала для достижения организационных целей. Несмотря на то, что в основе трудовых отношений лежит обмен труда на заработную плату, если мы не будем видеть в сотрудниках людей, все наши усилия по их мотивации не будут иметь успеха. Таким образом, мы должны сосредоточиться не на попытках контролировать подчиненных, а на способах мотивации. Начните с размышления о том, каким был ваш лучший начальник. Что вы чувствовали, общаясь с ним? Как он заслужил ваше почтение? Проанализируйте приемы мотивации, которые он использовал, и попытайтесь применить их на практике.
hbr.org, перевод: Айрапетова Ольга