Внутренние коммуникации до коронавирусного кризиса сложно было назвать идеальными. Но неформальная корпоративная культура компенсировала недостатки культуры формальной. Переход в онлайн обнажил слабости этого подхода, сделав их существенными недостатками. И, соответственно, New normal требует нового уровня коммуникаций и новых инструментов. Одним из них является бизнес-сторителлинг.
Почему бизнес-сторителлинг? Он исповедует несколько другой подход, работает с эмоциями и смыслами и помогает восстановить то доверие, которые было утрачено многими компаниями.
8 апреля наш вебинар посетила Татьяна Пашкина. Рассказала о таком инструменте как бизнес-сторителлинг, как он работает и с какими аудиториями:
- почему неэффективны «докризисные» инструменты внутренних коммуникаций;
- основные тренды, повлиявшие на сотрудников компаний, и необходимость переформатирования коммуникаций;
- офлайн VS онлайн – возможна ли 100% взаимозаменяемость;
- почему бизнес-сторителлинг;
- основные принципы построения вдохновляющих историй и секреты их увлекательности.
По традиции, для тех кто не успел к нам присоединиться, мы подготовили статью с главными мыслями из вебинара, а в конце оставили запись для более детального ознакомления с темой.
Пару слов о Татьяне Пашкиной
Татьяна Пашкина – специалист с более чем 20-летним опытом работы. Была ведущим менеджером в рекрутинговом агентстве более 5 лет и больше 10 лет занималась подбором, адаптацией и внутренними коммуникациями непосредственно в компаниях. Почти 7 лет занималась аналитикой рынка труда на rabota.ua и написала 1000+ статей на эту тему.
Татьяна – автор курса «Як знайти роботу своєї мрії», спикер профильных конференций и бизнес-тренер. В последние годы помогает людям в формате карьерного консультирования.
Докризисные коммуникации – достижения и проблемы
Татьяна Пашкина отмечает, что в своей работе очень часто сталкивается с не совсем верным восприятием понятия внутренних коммуникаций. Многие понимают их инструментально и прагматично.
Вот какое определение внутренним коммуникациям дает Wikipedia и другие источники:
Внутренние коммуникации – это поддерживающая бизнес-функция в компаниях для решения стратегических задач построения эффективной системы взаимодействия между подразделениями и сотрудниками.
Но, следует отметить, что это только один из инструментов достижения стратегических целей компании, через организованный процесс обмена между всеми сотрудниками внутрикорпоративной информацией.
Что такое внутренние коммуникации: чек-лист 10 важных пунктов
- Своевременное и полное информирование сотрудников.
- Получение обратной связи от сотрудников.
- Развитие горизонтальных связей между сотрудниками.
- Создание и поддержка устойчивой корпоративной культуры.
- Внедрение и поддержка ценностей компании.
- Поддержка культуры изменений.
- Развитие бренда работодателя.
- Увеличение показателя вовлеченности персонала.
- Выявление и нейтрализация внутренних факторов негативного воздействия на развитие бизнеса.
- Проведение мероприятий в рамках режима кризисных коммуникаций.
Внутренние коммуникации – основа well-being
Для меня существует три важных фактора, которые позволяют внутренним коммуникациям стать основанием для всеобщего well-being. Именно они являются топливом для значимых процессов компании. Правильное информирование позволяет сотрудникам чувствовать себя в курсе событий в компании, тем самым ощущая свою важность и нужность, поскольку работодатель ставит их в известность об изменениях или же событиях.
Татьяна Пашкина
Преимущества налаженных внутренних коммуникаций для компании и сотрудников
- Хорошо выстроенные внутренние коммуникации удовлетворяют потребность людей в принадлежности и причастности.
- Дают возможность сотрудникам гордиться своей компанией.
- Помогают выстроить отношения с важнейшей целевой аудиторией – людьми, которые работают в компании.
- Помогают создать творческую и дружелюбную атмосферу, которая, словно магнит, удерживает профессионалов.
- Стабилизируют ситуацию во время внешних кризисов. Сотрудники, получающие на работе информацию в положительном ключе, относятся к внешним воздействиям проще. У них есть уверенность в том, что компания о них заботится и что трудности временные.
Докризисные инструменты внутренних коммуникаций: реальный кейс
В качестве примера Татьяна использовала исследование московской школы по поводу того, какие инструменты были задействованы наиболее активно в докризисное время.
В ТОП-4 находятся офлайн инструменты, а именно встречи руководства с сотрудниками, мессенджеры и послы ценностей. Онлайн-инструменты уступают в эффективности вышеперечисленным инструментам.
Американский консультант по коммуникациям Дэвид Керк пришел к выводу, что 91% факторов, формирующих лояльность сотрудников и 99,5% факторов, влияющих на их удовлетворение своей работой, непосредственно связаны с эффективной коммуникацией.
Несколько интересных фактов
- Поскольку аудитория внутреннего коммуникатора – это коллектив организации, люди, чья жизнь и благополучие существенным образом зависят от успеха компании, их потребность в информации существенно выше, чем у любой внешней группы.
- Доказано, что потери компаний от нелояльности персонала в среднем в три раза выше, чем от деятельности конкурентов или недружественных СМИ.
- Технологии умолчания, перестановки акцентов и смещение фокуса внимания, иногда используемые во внешних коммуникациях, здесь недопустимы. Место отсутствующей официальной информации непременно будет занято слухами и сплетнями, которые могут привести к серьезному кризису.
Почему нехватка коммуникации – это плохо
Дискоммуникация приводила к тому, что сотрудники в подразделениях и командах крайне медленно и непродуктивно решали рабочие вопросы.
Татьяна Пашкина
- Отсутствие связи между работниками и отделами существенно замедляет решение любых вопросов.
- Провокация многочисленных конфликтов и недопонимание в коллективе.
- Внутреннее напряжение в коллективе, при котором разные группы начинают действовать не как союзники, а как противники.
Коронакризис и внутренние коммуникации
На фоне стресса в новых условиях, общая вовлеченность сотрудников понизилась, а каналы, которые были эффективны ранее – перестали работать.
Потеря оффлайн общения и личного контакта приводит к тому, что сотрудники просто завалены email-письмами и с утра до вечера сидят в zoom-конференциях. Зачастую это происходит на фоне переживаний за свое рабочее место и будущее компании.
Признаки плохих внутренних коммуникаций: ТОП-6
- Проблемы с обратной связью. Руководители либо не дают её совсем, либо делают это с запозданием или в неприемлемой форме. Управленцы критикуют подчиненных, их работу, но не объясняют, какой результат их устроит.
- Конфликты между сотрудниками. Люди ссорятся из-за того, что им не хватает открытой информации или она недостоверна. Конфликты провоцируют сплетни, которые заменяют официальную информацию.
- Работники совершают много ошибок. При этом сотрудники утверждают, что неточно исполняют поручения, так как не понимают, что надо делать. Управленцы не объясняют, какая цель задания и как результат будут использовать.
- Работники скрывают ошибки и страхи. Они не говорят с коллегами о своих проблемах, сомнениях, ошибках. Сотрудники редко обмениваются своим мнением по какому-то вопросу, даже если они касаются важных тем.
- В коллективе отсутствует конструктивная критика. При этом начальники часто устраивают разносы и переходят на личности. В результате портится атмосфера в коллективе и ни о каком творчестве, и качестве работы – речи быть не может.
- Руководители и подчиненные не обращаются за помощью. Они боятся, что им откажут или заподозрят в непрофессионализме. Поэтому не пользуются экспертизой друг друга и не изучают ценный опыт коллег.
По данным hr-director, 43% сотрудников российских компаний во время удаленки конфликтовали с руководством и коллегами, а 19% руководителей стали чаще ругаться с подчиненными.
Более того, по данным этого же портала, 45% руководителей и владельцев бизнеса рассказали, что периодически срываются на подчиненных. А причиной этому, как утверждают 2% руководителей служит то, что сотрудники «по-другому» не понимают.
Основная причина конфликтов на удаленке – упавшая производительность или срывы дедлайнов.
Возвращаясь к исследованию hr-director можем привести еще несколько интересных фактов:
- 45% сотрудников готовы терпеть грубое отношение со стороны начальства, если им удвоят зарплату.
- 28% уволили бы своего начальника при первой возможности. Этот показатель, кстати, вырос на 8% по сравнению с началом года.
Управление командой на «удаленке»: что нужно знать руководителю
Руководителям сейчас приходится решать сразу несколько задач:
- дать сотрудникам ощущение командной работы без совместных обедов и разговоров «у кулера»;
- обеспечить эффективность;
- распознать выгорание до того, как работник решит уволиться.
Во время удаленной работы очень важно грамотно управлять подчиненными, обеспечивать им своевременную обратную связь и уметь распознать признаки того, что у человека не все в порядке.
Чек-лист: эффективное взаимодействие с командой на remote work
- Присылайте задачи в начале дня, а не маленькими порциями в течение суток – так дадите подчиненному возможность сосредоточиться на деле.
- Четко прописывайте задачи: какой результат и к какому сроку ждете – так избежите оправданий некачественной работы из серии «не понял что нужно».
- Дайте возможность сотруднику самому выбрать способ, чтобы добиться результата, а не навязывайте свой – так сохраните его инициативность и продуктивность.
- Установите утреннее время для командных встреч с постановкой целей – так убедитесь, что люди вовремя приступают к делам.
- Давайте развернутую обратную связь и хотя бы раз в месяц обсуждайте с каждым его результаты и перспективы – так покажите значимость работы человека.
- Договоритесь с командой о режиме «стерильной камеры» – четыре часа в день не заходить в социальные сети – так все сосредоточатся на работе.
- Ведите групповой чат в одном мессенджере – так у подчиненных не будет соблазна заходить во все соцсети под видом проверить, «не написал ли кто по работе».
- Устраивайте интеллектуальные турниры с простыми или амбициозными проектами за выигрыш – так развлечете и потренируете мозг команде.
- Мягко реагируйте на претензии работника, указывайте на позитивные стороны – так поможете подчиненному не впасть в депрессию и сохранить результаты.
- Избегайте лишней серьезности, ставьте смайлы и эмодзи, где уместно, – так вас не будут считать чересчур агрессивным.
Почему коммуникации так важны
Для нормального психологического состояния, человеку необходимо достаточное количество нейромедиаторов – окситоцина, серотонина, дофамина и эндорфинов.
Часть из них вырабатываются через прикосновения, ощущения близости во время общения, а также после похвалы или комплиментов. Если человек по каким-то причинам заперт в своей квартире в одиночестве и надолго, у него в переизбытке кортизол (гормон стресса) и почти полное отсутствие вышеупомянутых нейромедиаторов.
Коммуникация с помощью бизнес-сторителлинга: почему именно этот инструмент
Сторителлинг – это тот инструмент, который присутствует в жизни людей уже более 20 000 лет. До появления письменности, главным инструментом для перенесения и рассказа всей важной информации – был именно сторителлинг. За способность к рассказу и восприятию историй, отвечает правое полушарие мозга человека.
Татьяна Пашкина
Главное отличие простого рассказа истории от бизнес-сторителлинга заключается в том, что сторителлинг в бизнесе рассказывается не для рассказчика, а для слушателя. Его цель – передать свой опыт, поделиться им, рассказав какую-то бизнес-историю.
Нейропсихологи установили, что мозг проще воспринимает информацию, поданную в простых, но связанных в истории о причинах и следствиях, формах.
При взаимодействии спикера и слушателя, мозговая деятельность двух участников синхронизируется, порождая ощущение эмоциональной общности, «идейного родства» между ними. Ведь при восприятии историй выделяется окситоцин, увеличивающий эмпатию и щедрость.
Во время удаленной работы, сторителлинг можно использовать для упрощения адаптации, обучения специалистов и предоставления обратной связи по результатам.
Модель сторителлинга
Для истории нужен герой, который похож на нас, сотрудника, человека для кого мы все это рассказываем, клиента и т.д. Далее нужно поместить его в ситуацию, которая максимально интересная, полезная и провести его по важному для нас пути. Акцент нужно делать именно на том опыте, который мы хотим разделить со слушателем. Новичкам лучше не оставлять открытый финал, а объяснять, к чему эта история была и какие выводы нужно сделать. Лучше всего люди воспринимают реальные истории успеха и истории неудач.
Татьяна Пашкина
Секреты цепляющих историй
- Она должна выделяться и иметь эмоциональный заряд, с юмором или неординарным предложением для решения проблемы.
- Она должна быть убедительной, содержать факты, аргументы, соответствовать ожиданиям и уровню слушателя.
- Она должна быть искренней и, возможно, раскрывать некоторые секреты рассказчика, чтобы повысить уровень доверия.
Оказанное доверие обычно вызывает ответную верность.
Тит Ливий
Мы благодарим Татьяну за очень содержательный и интересный вебинар!
Если вы пропустили этот вебинар, но хотите попасть на следующий, следите за анонсами от HURMA 😉
И по традиции, оставляем запись вебинара для более детального ознакомления с темой. Приятного просмотра: