В кризисных и тревожных ситуациях бизнес и человек ищут новые возможности. В 2020 году зарубежные компании стали применять термин «человеко-центрированность» бизнеса. С одной стороны, это больше заботы о человеке, с другой – пристальное внимание к его потенциалу опыта, умений, знаний, способностей, талантов. Это становится трендом и в нашей стране.
«Специалисты не хотят и не умеют делиться знаниями. Поэтому менеджмент знаний не работает», – обычно говорят руководители.
Чтобы создавать, развивать и использовать потенциал знаний, умений сотрудников и «организационный опыт» компании, нужны особые компетенции. Они называются «Knowledge Management (КМ) компетенции».
КМ компетенции сотрудников – это способность выявлять, создавать, передавать, трансформировать, сохранять, находить, обновлять, использовать нужные знания, информацию, опыт для достижения бизнес-целей и получения наилучших результатов. Они включают навыки, способности, умения, личностные качества.
Роли и компетенции в менеджменте знаний
В менеджмент знаний так или иначе вовлечен весь коллектив компании. Каждый сотрудник – носитель индивидуальных умений и опыта, а также создатель «организационного знания». У сотрудников свои роли в этом процессе, и для их выполнения нужны особые компетенции. В менеджменте знаний около 30 ролей. Например, спонсор бизнес-процесса «менеджмент знаний», члены его команды, амбассадоры в бизнес-направлениях, лидер профессионального сообщества, наставник, эксперт в предметной области, автор публикаций в базе знаний и др. Компетенции для большинства ролей нетрудно определить, когда понятно, какие результаты от них ожидаются. В этой статье я не пишу про компетенции для традиционных ролей в менеджменте знаний.
Отсутствие КМ компетенций – частая причина неуспеха менеджмента знаний. Зарубежные исследования последних лет показывают, что в 25% случаев лидеры менеджмента знаний в компаниях не обладают достаточными компетенциями для получения значительных результатов. А 15% респондентов уверены также в недостаточных КМ компетенциях сотрудников. Поэтому дело не в желании, а в возможностях, в отсутствии нужных компетенций.
Какие компетенции нужны Knowledge Manager?
О ролях и необходимых компетенциях команды менеджмента знаний ее лидера и менеджера я уже написала несколько статей. В них я поделилась опытом своей работы в этой должности. Я была менеджером по работе со знаниями и «главным по знаниям» шесть раз.
Известные зарубежные коллеги, например, специалисты American Productivity & Quality Centre (APQC), так определяют компетенции, нужные менеджеру по работе со знаниями:
Рис. 1 Компетенции менеджера по работе со знаниями. Источник: APQC
Они не описывают его специфические компетенции и навыки, не распределяют их по ролям и задачам менеджмента знаний в компании, а предлагают важные для его работы soft skills.
С точки зрения APQC команде менеджмента знаний нужны такие компетенции:
Рис. 2: Компетенции команды менеджмента знаний. Источник: APQC
Этот и другие подходы зарубежных коллег, которые мне встречались, не связаны с целями и задачами менеджмента знаний в компании. Они не дают представления о них и универсальны для любой компании. Это полезно, но недостаточно точно. Такие подходы не помогут разобраться – какие же КМ компетенции нужны сотрудникам?
Я исхожу из того, что традиционно менеджер по работе со знаниями и его команда выполняют в компании семь ролей:
Рис. 3: Роли менеджера по работе со знаниями. Источник: материалы автора
Для каждой роли нужны свои компетенции или hard skills. Например, в качестве аналитика менеджер по работе со знаниями проводит аудит знаний, анализирует потребности в знаниях и инфо-потоки в компании, оценивает результат менеджмента знаний и выполняет еще ряд задач.
В роли «продавец» он рассказывает о выгодах менеджмента знаний на рабочих местах, показывает «деньги» спонсорам, может строить модель мотивации для обмена знаниями и вовлекает в процесс сотрудников, привлекает амбассадоров в бизнес-направлениях.
Для роли «учитель» ему нужны навыки обучения взрослых, умения визуализировать и преподнести материал и другие, которые помогут научить сотрудников использовать ресурсы знаний и информации, создавать и распространять «лучшие практики» и решать нужные компании задачи.
Согласитесь, эти задачи требуют разных hard skills, личностных качеств, и часто и soft skills.
При изменении задач и приоритетов, росте зрелости менеджмента знаний актуальность ролей меняется. Если в самом начале пути больше важны роли аналитика, продавца и архитектора, со временем усиливаются роли информатора, вдохновителя, учителя. Команда анализирует результаты, извлекает уроки, научается на своем опыте – и снова нужны навыки и умения «аналитика».
В моей модели роли менеджера по работе со знаниями отражают цели и задачи менеджмента знаний в компании. Поэтому она помогает ей найти того специалиста, который сможет выполнить их с максимальным результатом.
Какие КМ компетенции нужны сотрудникам?
Есть несколько способов определить нужный сотрудникам набор компетенций, три из них самые разумные и простые. Я часто их использую.
Первый способ
Он связан с основными процессами менеджмента знаний. В самом условном приближении традиционно их пять: выявление, создание, сохранение, использование и распространение.
Рис.4: Традиционные базовые процессы менеджмента знаний. Материалы автора
Всего таких процессов около 15, включая трансформацию, визуализацию, систематизацию, структурирование знаний и другие.
Некоторые компании используют именно этот подход. Например, в российской машиностроительной компании сотрудникам нужны такие компетенции:
- Навыки и умения аудирования своих знаний (участие в опросах).
- Понимание своих ключевых (или критичных» знаний), их наличие или отсутствие – способность оценки качества и количества.
- Понимание форматов своих и «критичных» знаний – они «скрытые» или явные? Как эти знания формализовать, чтобы распространять?
- Способность описать и формализовать свои знания, перевести их в доступные для других форматы.
- Способности и навыки создания новых знаний.
- Умение найти нужную информацию во внешних и внутренних источниках.
- Способность сохранить свои и другие нужные знания, структурировать их в базах знаний.
И другие компетенции, которые можно описать исходя из общепринятых процессов менеджмента знаний.
Важно понимать конкретные действия, нужные для каждого процесса в компании. Например, иногда для распространения опыта и знаний нужно уметь их визуализировать, а для сохранения – также переводить в явные форматы и систематизировать. Стоит учитывать особенности понимания и содержания процессов в разных компаниях.
Второй способ
«Отзеркалить» некоторые КМ компетенции менеджера по работе со знаниями. Например, на мебельной фабрике цель управления знаниями – выявлять, использовать и распространять истории успеха и «лучшие практики», чтобы увеличить долю компании на рынке.
Менеджер по работе со знаниями компании помогает сотрудникам находить и описывать такие кейсы, сохранять их, распространять и использовать в других бизнес-процессах. Это ее КМ компетенция. Если «отзеркалить» такую компетенцию, то сотрудники должны уметь находить, описывать, формализовать, распространить, сохранить свои успешные практики. А также объяснить, почему этот кейс – успешный. Это их КМ компетенции, которые сейчас на уровне 3 баллов из 5, и поэтому их нужно развивать.
В Ernst & Young мы рисовали «карты знаний» для каждого бизнес-направления. Умение создавать такие карты – компетенция команды менеджмента знаний. Карты содержали полезные им источники информации и знаний, и помогали сокращать время поисков. Сотрудники бизнес-направлений использовали карты, и сократили время поисков информации почти в два раза. Чем лучше они применяли карты, т. е. была развита эта КМ компетенция, тем эффективнее становилась их работа.
Важно четко определить и описать бизнес-задачи управления знаниями и обязанности менеджера по работе со знаниями, учитывать его актуальные роли и их изменения в будущем.
Третий способ
Его легко применить, когда в компании нет менеджера по работе со знаниями, но цель и задачи этого бизнес-процесса определены. Например, в известной российской производственной компании многие специалисты предпенсионного возраста, и важно передавать их экспертный опыт «дублерам». Специалисты передают свои знания, а «дублеры» их получают и применяют. Понятно, что сейчас актуальны два набора компетенций – передача знаний и их получение и «усвоение». И еще один для бизнес-направления T&D, чтобы они могли эти процессы организовать.
Для передачи знаний специалисты должны уметь классифицировать и описать свои ключевые знания и «лучшие практики», выбрать подходящие форматы и техники их трансформации, переводить «неявные» знания в явную форму, определять способы передачи знаний. Они должны также владеть приемами обучения взрослых, навыками презентаций и выступлений и некоторыми другими.
А принимающие знания «дублеры» должны понимать, чему именно и как они хотят научиться, уметь сохранять новые знания, применять их для инноваций и развития своих бизнес-процессов.
Все три подхода весьма практичны, они подходят для компаний с разными уровнями зрелости менеджмента знаний.
Как развить КМ компетенции сотрудников?
Когда понятно, какие компетенции нужны, их можно развивать. Для этого есть целая группа мероприятий. Они проводятся на разных этапах развития бизнес-процесса «менеджмент знаний» и служат разным целям. Эти мероприятия в большей степени формируют hard skills, навыки и компетенции, нужные сотрудникам для работы со знаниями, опытом, информацией.
Knowledge Trainings (тренинги по менеджменту знаний) – обучающие, PR, коммуникационные мероприятия, направленные на рост осведомленности, понимания, осознанности, вовлеченности, развитие навыков и умений в сфере менеджмента знаний. Содержание и форматы определяются целями и задачами команды, бизнес-направления, компании и, разумеется, нужными КМ компетенциями.
Содержание и формат этих мероприятий помогает понять кривая изменений Кюблер-Росса и другие модели принятия изменений. Ведь менеджмент знаний – значительные изменения в умах и сердцах сотрудников и руководителей.
Когда база знаний только что создана (и вызывает неприятие у многих в коллективе), мероприятия носят позитивно-информационный характер: короткие презентации на встречах и собраниях; делаются акценты на пользе, личной выгоде и новых возможностях. Позже, на этапе «любопытство» – происходит обучение использованию базы знаний, формализации сохранению документов. На следующих этапах принятия изменений уже можно вовлечь сотрудников в развитие базы знаний, и кто-то станет ее амбассадором и лидером совершенствования.
Например, когда для бизнес-тренеров корпоративного университета телеком-компании мы создали сообщество, и началась игра по другим правилам, они засомневались. Некоторые оказались не готовы к изменениям, хотя сообщество было сделано по их заказу и пожеланиям. Участие в жизни сообщества требовало от них делиться опытом с коллегами. Понадобилось обучение «игре по новым правилам» и вовлечение в изменения.
Knowledge Training помогают, в основном, формировать «hard skills». Поэтому их лучше проводить в «полевых условиях» с демонстрацией ресурсов и отработкой навыков на «местности». Для них нетрудно определить индикаторы, которые можно измерить и оценить.
Другую группу нужных навыков, называемых «soft skills» несложно развить на более традиционных тренингах. Например, в крупной российской компании есть потребность в создании инноваций. Сотрудники трех уровней должностных позиций должны «выполнять роль лидеров в команде, создавать позитивный климат, вовлекать команду для достижения высоких результатов, делиться знаниями и опытом, способствовать развитию других». Для этого им понадобятся такие навыки:
- понимание алгоритма, факторов успеха, рисков инновационного процесса;
- понимание инструментов и способов создания инноваций;
- понимание возможностей «взаимного научения» для создания инноваций;
- понимание кривой адаптации и принятия перемен, может объяснить ее другим;
- быстрая адаптация к изменениям, легкая обучаемость;
- понимание условий создания среды для обмена мыслями и идеями.
Известный британский специалист по менеджменту знаний Ник Милтон (Nick Milton) считает, что в тренинги для сотрудников без определенных ролей в менеджменте знаний компании стоит включить такие темы:
- Почему управление знаниями важно, и что оно означает для компании?
- В чем заключаются новые ожидания, как они измеряются, и в чем выгода для сотрудника?
- Как работают и могут быть использованы новые процессы?
- Как работают новые технологии, и для чего они нужны? Прикладное обучение здесь очень желательно.
- Описание новых ролей, и кто в компании получает эти роли.
Я обычно включаю их в ознакомительные сессии и программы для новичков. В Оргкомитете Сочи-2014, например, эти короткие программы мы проводили раз в две-три недели. Для развития КМ компетенций и вовлеченности сотрудников нужны дополнительные и более прикладные мероприятия. Например, мы обучали всех сотрудников навыкам поиска информации в Экстранет Международного Олимпийского Комитета. А «координаторы знаний» из бизнес-направлений, которые сами размещали там документы, получали также дополнительные навыки.
Какой бы подход к развитию КМ компетенций ни применялся, алгоритм всегда начинается с определения цели и задач менеджмента знаний в компании. Понятны цели, задачи, инструменты – ясно, какие компетенции менеджмента знаний нужны сотрудникам.