Бизнес — это люди, и от уровня их профессионализма зависит успех всей компании. С этой точки зрения, отдел обучения выступает в качестве партнера для бизнеса — готовит команду к актуальным вызовам рынка.
На деле ситуация часто выглядит иначе: бизнес отдельно, обучение отдельно. Функция отдела обучения ограничивается тем, что специалистов нужно готовить, потому что так делают все. В итоге на вопрос «как обучать?» сможет ответить большинство компаний, тогда как «для чего обучать?» — для многих остается открытым. Долгосрочная стратегия обучения необходима всем. Грамотный L&D (Learning and Development) постоянно мониторит состояние бизнеса: что сейчас происходит, какие планы, какие проблемы и риски в будущем.
Как понять, работает ли стратегия обучения и есть ли она вообще? Для этого можно провести аудит системы обучения компании. Он состоит из трех этапов.
Этап 1. Оценка структуры обучения
На первом этапе мы исследуем существующую структуру обучения в компании: оцениваем ресурсы и анализируем процессы обучения. Для этого вовлекаются все, кто отвечает за обучение в компании.
Вначале изучаем ресурсы, в понятие которых входят:
- уровень автоматизации бизнес-процессов отдела (наличие системы LMS, CMS, HRM);
- укомплектованность отдела обучения;
- баланс бюджета и эффективность его использования.
В последнем пункте важны не финансовые показатели сами по себе, а соотношение затрат и прибыли по каждому сотруднику: сколько тратят на обучение сотрудника, сколько он приносит прибыли и какова разница между этими показателями.
В фокусе анализа процессов рассматриваем такие процессы, как:
- стратегия развития;
- цели и задачи обучения;
- система сбора и анализа потребностей;
- стандарты контроля эффективности обучения.
Смотрим, насколько эти процессы налажены и как работают. Кроме того, важно понять необходимость каждого отдельного процесса. Распространенная ситуация, когда в компании обучение назначается всем, хотя кому-то это не нужно, а кому-то оказывается недостаточно. В итоге ресурс тратится на всех, а результат нулевой.
Этап 2. Оценка стратегии развития
На втором этапе общаемся с заказчиком — это может быть HRD, CEO или собственник. Здесь возможны два сценария. Если у обучения нет стратегии, мы решаем, какую строить, исходя из нужд бизнеса. Вторая ситуация, когда стратегия есть, тогда мы сравниваем её с тем, что хочет бизнес.
Распространенная проблема — во многих компаниях нет элементарной системы сбора и анализа потребностей. Отдел обучения просто делает то, что ему говорит бизнес. Хотя бизнес не всегда понимает, что можно решить обучением, а что нет. Полезнее будет работать на основе данных о потребностях: опрашивать руководителей и сотрудников, анализировать аттестации, первичные интервью и другие источники. Все эти данные позволят в дальнейшем спланировать обучение.
Здесь важны четыре классических вопроса:
- Зачем учим?
- Кого учим?
- Чему учим?
- Как учим?
Ответив на них, мы поймем, куда движемся, определим целевую аудиторию и какими компетенциями она должна обладать. Затем разрабатываем план действий — как достичь желаемого уровня.
Этап 3. Оценка качества обучения
Модель Киркпатрика дает возможность измерить эффективность обучения. На этом этапе мы обращаемся к потребителям обучения, то есть к руководителям и линейным сотрудникам. Они подтверждают или опровергают те гипотезы, которые рождаются в процессе общения на первых двух этапах. Если вначале бизнес или отдел обучения могли приукрасить ситуацию или ошибиться в ее оценке, то так мы получаем реальную картину.
Для этого разрабатывается специальная анкета оценки уровня удовлетворенности. Содержание анкеты будет отличаться для каждой группы респондентов. Например, у линейных руководителей вопросы будут касаться качества отчетности по результатам проведённого обучения, ее объем, своевременность предоставления, а также насколько текущее обучение помогает решать те задачи, которые стоят перед отделом и сотрудниками. Это позволит выявить, насколько обучение ориентировано на потребности бизнеса.
Если говорить о линейном персонале, то мы оцениваем уровень развития на этапах вхождения в должность: есть ли наставники, есть ли практическая ориентированность.
Оценка проходит дистанционно, путем онлайн-анкетирования, на котором оценивается доступность обучения, качество обучающих программ, актуальность знаний и умений в обучающих программах, ориентированность обучения на решение текущих задач, применимость обучения в реальной работе и общая удовлетворенность.