Разработка HR-бренда: пошаговая инструкция

Конкуренция за сотрудников — это так же сложно и важно, как конкуренция за внимание пользователей. Сильный HR-бренд кристаллизует самую суть того, что ждет человека внутри компании и транслирует эту мысль на рынок труда.

Сильный HR-бренд построен одновременно на том, что важно подходящим кандидатам, и том, что работодатель может закрыть лучше других. Сильный HR-бренд работает как ориентир для внутренних и внешних коммуникаций, как сигнальный код для подходящих и фильтр для неподходящих людей. С сильным HR-брендом работодатель быстрее, проще и точнее находит именно тех, кто органично вольется в сложившуюся среду, культуру и процессы, а значит, принесет команде ценность.

Начать с целеполагания

Первое, что мы делаем — каскадируем цели бизнеса на уровень HR-целей и отвечаем на вопрос «Как именно HR-бренд должен помочь в достижении этих целей?». Не все можно решить обновленным брендом и коммуникацией. Какие-то вызовы в работе с людьми получится закрыть только на уровне процессов, организационной структуры и изменения подхода в целом. Можно на этапе исследования найти такие узлы и собрать рекомендации по внутренним изменениям, но сам по себе HR-бренд не исправит последствия, например, неправильных KPI.

Поэтому разбираем текущие вызовы на всех этапах HR-воронки (от построения знания о компании-работодателе до вовлечения и удержания) и формулируем, как на решение этих задач должен влиять новый HR-бренд.

Какие задачи решает сильный HR-бренд?

• Сделать рекрутинг быстрее и дешевле

Получая больше откликов, используя недорогой или бесплатный трафик.

• Сделать рекрутинг качественнее

Привлекая именно тех, кто вам подойдет по ценностям и складу характера.

• Поднять вовлеченность сотрудников

(а с ней мотивацию и продуктивность), транслируя общие ценности

• Сократить отток и увеличить срок работы

(а с ней мотивацию и продуктивность), транслируя общие ценности

• Выигрывать конкуренцию за лучших

Предлагая именно то, что им важно (и это не только деньги) 

Собрать понимание текущей культуры и вектора

Еще одно важное действие на старте — составить полную и актуальную картину культуры и ценностей. Независимо от того, что написано на сайте компании и во внутренних кодексах, соберите понимание культурного кода с нуля: что есть сейчас и куда вы хотите прийти.

Как воспринимают компанию сотрудники вы узнаете на этапе исследований, а на самом старте я рекомендую провести 5-6 глубинных интервью с идеологами и лидерами компании. Вам важно видение первых лиц, потому что именно они задают и будут задавать тон культуре. Их понимание культуры компании и направления, в котором она должна развиваться — это то, что должно быть в фундаменте HR-бренда. Рассинхрон на этом уровне разрушит все последующие усилия. Синхрон усилит и результат, и шансы на его успешную интеграцию.

Вам важно видение первых лиц, потому что именно они задают и будут задавать тон культуре.

Договориться, какие люди вам нужны

Кроме стандартной сегментации важно выделить «портрет идеального сотрудника». Это описание ключевых черт характера, мотивационных векторов и мягких компетенций, которые вы ищете в сотрудниках независимо от сегмента.

Хорошие вопросы для формирования портрета: какой человек будет наиболее эффективным в культуре и среде? Какими качествами обладают те игроки в команде, которых хочется клонировать? Кому у нас будет хорошо? Какой человек расцветет в компании? И какие люди нужны, чтобы реализовать главные бизнес-вызовы?

Верить исследованиям, а не ощущениям

Короткий и понятный совет — не создавайте HR-бренд на основе ощущений и общего представления о том, что нравится и не нравится вашим сотрудникам. Не всегда есть ресурсы на полный цикл качественных и количественных исследований, но 10-20 глубинных интервью и опрос на 50-100 человек — почти всегда посильная задача.

А вот исследовательский алгоритм, которого мы придерживаемся в команде Braining Lab: 

Дорожная карта исследований:

Анализ внутренних документов и статистики:

• Миссия и видение компании
• Цели бизнеса
• Ценности
• HR-цели
• Ключевые конкуренты
• Статистика по сотрудникам
• Данные для портрета идеального сотрудника (например, карта компетенций)

Установочные интервью с рекрутингом:

• Сегменты аудитории
• Фокусировки и вызовы по сегментам
• Критерии выбора (гипотезы)
• Мотивы и барьеры (гипотезы)
• Ключевые конкуренты
• Портрет идеального сотрудника

Глубинные интервью с топ-менеджментом:

• Валидация целеполагания
• Валидация портрета идеального сотрудника
• Особенности культуры и видение развития

Кабинетное исследование конкурентов:

• Транслируемые преимущества
• Карта коммуникаций
• Практики / инструменты / подходы к HR-маркетингу

Глубинные интервью с сотрудниками (текущими, уволившимися, отказавшимися от оффера):

• Критерии выбора
• Мотивы и барьеры по отношению к нам
• Оценка по критериям нас и конкурентов

Опрос сотрудников (тоже текущих, уволившихся, отказавшихся от оффера):

• Проверка полученных данных по мотивам, барьерам и восприятию количественным методов

Трезво взглянуть на свои минусы и плюсы

Действуем так:

1. Соберите данные о том, как вас воспринимают сотрудники: текущие, потенциальные, бывшие и те, кто однажды отказался от предложения о работе.
2. Выделите ключевые мотивы (важно людям, вас оценивают высоко) и барьеры (важно людям, вас оценивают низко).
3. Отделите частное от общего.
4. Разложите общее по корзинам — мотивы разделите на уровень базовых ожиданий и уровень преимуществ. Преимущества разделите на уникальные и неуникальные на рынке.
5. Барьеры разделите на три категории: фильтрующие (отсеивают тех, кто вам не подходит), то, что вы не планируете менять, и то, что является вашей зоной роста.

Ценностное предложение мы будем строить на основе уникальных преимуществ. А если с преимуществами негусто — на основе ближайших и реалистичных зон роста, при условии, что они могут стать сильным конкурентным отличием. Часто на этапе брендинга именно в этой точке случается фокусировка на необходимых изменениях.

Посмотреть на карту местности

Проанализируйте коммуникацию и восприятие ваших ключевых конкурентов. О чем говорят? Что предлагают? На какой территории играют? И где на этой карте вы?

Для анализа можно использовать perceptual map — карту из двух осей, значения которых показывают основные категории выбора (крупная-мелкая, семейная-корпоративная, быстрая-стабильная и т.д.). Чаще всего мы используем в работе оси «ориентация на индивидуальность-ориентация на команду» и «материальные-нематериальные ценности». На карте с такими осями можно выделить более или менее устоявшиеся сегменты работодателей.

Выбирая территорию, выделить главное

После всех изысканий в вашем командном сознании соберется примерно такой набор: 

1. мы знаем, какие мы и какими мы хотим быть;
2. мы знаем, какие люди нам нужны;
3. мы знаем, что этим людям важно;
4. мы знаем, что из этого мы можем (или скоро сможем) им предложить;
5. мы знаем, что из этого можем (или скоро сможем) предложить только мы.

Самый главный вызов этого этапа — построить бренд с одной главной острой мыслью во главе угла. С сутью, построенной на пункте 5. И если вам повезло и под пятым пунктом у вас есть несколько тезисов — важно выбрать ключевое.

Для удобства мы разделяем ценностное предложение на две части: классическое EVP (employee value proposition) может включать в себя список важных преимуществ, но емкое и цепкое UVP (unique value proposition) — это всегда одна сильная мысль, одно (самое главное) сообщение о вас и работе у вас.

Сохранить мысль, выстраивая пирамиду

И последнее — на основе выбранной территории и ценностного предложения вам предстоит создать пирамиду бренда (совсем как в классическом маркетинге).

Постарайтесь не растерять остроту мысли по пути и не сделать ваш HR-бренд «обо всем хорошем, против всего плохого». Как и человек, бренд убедителен только тогда, когда в нем есть понятный и характер. Неплохой инструмент для проверки на этом этапе — модель личностных черт «Большая пятерка».

«Большая пятёрка» — это пять ключевых черт, формирующих то, что мы привыкли называть характером. Это не дихотомии, а скорее програсс-бар. Ничего не плохо, ничего не хорошо. Обществу нужны все типы личности.

В крайних точках каждой черты будут взаимоисключающие качества. Например, едва ли человек (и ваш бренд) может быть одновременно стабильным и открытым к постоянным изменениям. Еще одно сомнительное решение — поместить ваш бренд посередине в каждой шкале. Не бойтесь показаться людям живыми, выпуклыми и настоящими — кажется, всем нам нравится в друг друге именно это.