Корпоративные ценности – базовая составляющая стратегического менеджмента. Общие ценности служат основой для формирования корпоративной идентичности, объединяют организацию в единое целое и рождают чувство доверия сотрудников друг другу. Руководству компаний, реально управляемых ценностями, известно, что персонал, разделяющий представление об их важности, способен решать более амбициозные задачи и усерднее работать для достижения общих целей.
При этом ценности организации должны быть не только сформулированы в каком-либо стратегическом документе (Кодексе Корпоративной культуры, Манифесте компании, Положение о миссии и т. д.), но и, что гораздо важнее, донесены до каждого сотрудника – то есть вербализованы, осознаны и приняты персоналом в своих поведенческих моделях.
Эксперты The Team решили поговорить с представителями российских и международных компаний и выяснить, на какие ценности в своей работе ориентируются их организации, благодаря каким метрикам им удается оценивать уровень приверженности сотрудников и с помощью каких инструментов влиять на принятие ценностей персоналом.
Что такое корпоративные ценности? Какую роль они играют для решения бизнес-задач компании и создания положительной атмосферы в команде?
Ценности – это всегда про важность. Что важно в продукте. Что важно в сервисе. Что важно для деятельности компании. Что важно для клиента. Что важно для сотрудников. Индивидуальная подборка этих важностей и закладывается в понятие «корпоративные ценности».
Но, какие бы ни были ценности, сами по себе они существовать не могут – их нужно беречь и развивать. Защищают же их установленные в компании правила, которые разрабатываются в рамках корпоративной стратегии и формируют ряд поведенческих индикаторов, на которые опираются сотрудники. А эти принципы, в свою очередь, помогают реализовать стратегию.
Поэтому у ценностей должна быть четкая привязка к бизнес-задачам организации. Так, когда определяется миссия компании, очень важно, чтобы на данном этапе у неё уже были ценности, которые работают на достижение этих целей. Если, например, в организации возводится в ранг важного атмосфера, все сотрудники должны понимать, зачем такая атмосфера нужна. И с этим осознанием опираться на поведение, которое ее создаёт.
Кстати, об атмосфере. В компаниях она может быть очень разной: атмосфера холодного, бодрящего душа, расслабляющая атмосфера, атмосфера, настраивающая на генерацию идей, атмосфера, мотивирующая на достижение сверхрезультатов. Она очень коррелирует с корпоративными ценностями и мгновенно считывается при визите в офис компании. В одних компаниях очевидно, что люди рады друг друга видеть: они подают друг другу руки, делают комплименты, интересуются делами. В других возможна ситуация, когда по коридору идут навстречу два человека и вместо приветствия и улыбки опускают глаза в пол, словно совершенно чужие. Если лидеры компании не работают целенаправленно с ценностями, они рискуют создать своеобразную неуправляемую культурную среду, которая подсветит не лучшие качества и сформирует в итоге не те нормы, которые нужны».
Полина Колесова, эксперт в области обучения и развития персонала
«Корпоративные ценности – это некий культурный код, или корпоративное ДНК, которое зашито в сотрудниках и во всех атрибутах, так или иначе связанных с компанией. Они проявляются на любом уровне: в восприятии бренда, организации офисного пространства, этикете, придерживаясь которого коллеги общаются друг с другом, в правилах, на основании которых принимаются бизнес-решения. Ценности – это отражение той модели поведения, которая традиционно сложилась в компании.
Есть компании, в которых во главу угла ставится результат, а есть организации, в которых центральное место занимает человек. По своим корпоративным кодам эти компании сильно отличаются друг от друга. Бывает, что приходишь на встречу, и уже при первом сделанном шаге в корпоративное пространство четко понимаешь, где ты находишься: в госкомпании, к примеру, или в прогрессивной технологической организации.
Ценности призваны, в первую очередь, создавать корпоративную экосистему, все участники которой понимают ожидания от других и самих себя, а также работать с вовлечённостью сотрудников. Есть такое понятие – cultural fit, или соответствие корпоративной культуре. С его помощью удобно вычленять людей, которые не подходят для работы в конкретной организации. Обычно эти сотрудники сопротивляются корпоративным культурным процессам и чаще всего сами в итоге «отваливаются» из-за внутреннего диссонанса и несоответствия собственных ценностей корпоративным. В то же время не стоит пытаться и косить всех под одну гребёнку: в организации должны быть разные люди с разными идеями, которые будут двигать ее в сторону развития и трансформаций.
Многие компании при приеме на работу делают ставку на строгое соответствие кандидатов корпоративным ценностям, но лично для меня это неприемлемо. Мы принимаем людей в том многообразии характеристик и компетенций, которыми они обладают. Ценности всегда затрагивают нечто сугубо личное, и когда на этапе приема мы оцениваем кандидата больше по персональным характеристикам, чем компетенциям, возникает конфликт».
Оксана Тихомирова, HR бизнес-партнер функции продаж HEINEKEN в России
«Ценности HEINEKEN являются основой того, как Компания ведет бизнес в России и по всему миру. При этом мы целенаправленно их не внедряли. У нас есть Манифест, который называется «Mы HEINEKEN», и наши ценности полностью в нем отражены. Они звучат следующим образом:
- Стремление к качеству
- Получение удовольствия от жизни
- Уважение к людям и планете.
В Компании уже много лет существует Кодекс деловой этики, в основу которого заложены Манифест и наши ценности. Мы проводим ежегодное интерактивное обучение, напоминая всем сотрудникам об основных моментах корпоративного Кодекса, в котором отражены ценности Компании. В целом ценности органично вплетены в нашу повседневную жизнь – нам практически не пришлось их специально внедрять. Зайдя в офис нашей Компании, вы не увидите на стенах перечень ценностей, тем не менее, когда мы подбираем сотрудников, то на этапе интервью смотрим, насколько кандидаты разделяют наши ценности и готовы им следовать.
Наш корпоративный Манифест говорит о том, что мы строим настоящие человеческие отношения и разбиваем барьеры, потому что верим, что лучшие моменты в жизни – те, которые ты делишь с другими; мы черпаем вдохновение у наших потребителей и наша страсть к качеству распространяется на все наши бренды, продукты и действия; мы гордимся нашей семейной историей и голландским наследием, насыщаясь от них духом предпринимательства. Мы создаем бренды. Бренд Heineken® определяет нашу сущность и объединяет всех нас, а наши другие бренды – локальные, региональные и глобальные – делают наш портфель многообразным и уникальным.
Мы всегда выступаем за ответственное потребление – наш продукт предназначен для совершеннолетней аудитории. Для нас важно предоставить потребителю возможность сделать ответственный выбор, поэтому мы развиваем безалкогольный портфель, и это полноценное направление бизнеса компании.
И мы верим в наши ценности! Наши люди – это сердце Компании, мы видим нашу силу в разнообразии, прогрессивности и доверии. ДНК HEINEKEN – это доверие к командам, наделение их полномочиями и свободой в принятии решений, а также самоосознанность, при которой трансформация лидерства возглавляется самими лидерами – сотрудниками Компании, соответствующими лидерским ожиданиям.
Мы сейчас также много говорим об инклюзивном лидерстве, когда менеджер слышит свою команду, принимает все точки зрения и дает людям высказаться в атмосфере безопасности – тогда они не боятся вернуться к руководителю с обратной связью. В этом случае вокруг лидера образуется команда разнообразных людей, не похожих на него самого, с разными точками зрения, к которым лидер прислушивается».
Александр Ильин, ведущий менеджер по коммуникациям, Kaspersky
«Ценности – это то, что окружает людей, когда они работают. Работа – это треть жизни, и эта треть должна проходить в комфорте. В нашей компании главная ценность – это, несомненно, люди. Именно люди решают бизнес-задачи, и от «качества» этих людей зависит успешность решений.
Хотя у нас и нет написанного рукой Кодекса, но есть негласные правила. Например, на работу надо приходить в одежде, неважно в какой, но не голым. Мы всегда ориентируемся на людей, на их всестороннее развитие и неформальное общение».
Иоланта Саркисян, основатель и генеральный директор, Brand Lovers
«Мир меняется быстро и непредсказуемо – 2020 год показал нам это как никто другой. Чтобы оставаться среди лучших игроков рынка, приходится постоянно повышать качество продукции и уровень сервиса, улучшать производственные стандарты. Российские компании все чаще понимают, что в систему управления необходимо интегрировать ценности для эффективной работы с сотрудниками. Если убеждения собственников компании совпадают с ценностями ее сотрудников, этот «сплав» становится тем ядром, которое помогает сплотить команду профессионалов вокруг идеи, ради которой создавался бизнес. Когда человек разделяет ценности своей команды, он острее переживает чувство принадлежности к группе. Это само по себе является мощным мотиватором и источником преимущества».
Какие существуют инструменты и практики для внедрения ценностей среди персонала? Могут ли ценности, которые зафиксированы в Кодексе корпоративной культуры, на практике быть неверно истолкованы сотрудниками и не разделены?
Подобные вопросы довольно часто возникают у наших клиентов, которые серьезно занимаются развитием корпоративной культуры. Почему определённая часть проектов по внедрению ценностей не приносит ожидаемого эффекта, а иногда даже даёт обратный результат?
Дело в том, что на этапе разработки, после проведённой сессии либо опроса сотрудников, воодушевлённые руководители ставят задачу по формализации ценностей и систематизации корпоративных правил в единый документ. Данная задача выполняется, но после этого зачастую получившийся сухой, черствый документ так и продолжает лежать в кабинетах у эйчаров и внутрикомов, либо иногда кто-то из них берет на себя инициативу и пытается его как-то анимировать: раскрашивает стены в корпоративные цвета и вешает на них плакаты с ценностями.
Это происходит, прежде всего, по причине неверных убеждений руководителя, которому кажется, что задача хорошо выполнена, когда на самом деле разработанные ценности никем из сотрудников не были по-настоящему присвоены.
Между тем, именно с команды топов должна начинаться стартовая работа с ценностями. Они должны сами сначала продать себе эти идеи и вовлечься в процесс их формирования и внедрения. Задав высокие стандарты поведения для самих себя, они могут уверенно транслировать их дальше. Например, запустить опрос по компании, чтобы узнать, как сотрудники видят те или иные ценности и почему считают важным действовать, исходя из них. На этом этапе уже произойдёт начальное присвоение ценностей персоналом. После чего с помощью развивающих диалогов и мини-тренингов руководители могут нести эти ценности дальше, на различные уровни корпоративной структуры.
На следующем этапе необходимо уже реализовывать план внедрения ценностей – то есть поддерживать замыслы с помощью конкретных мероприятий и коммуникационной кампании. Использовать фирменную смысловую анимацию, организовывать корпоративные ивенты, привлекать все возможные каналы коммуникаций, обращая внимание и выделяя тех сотрудников, которые всем своим поведением демонстрируют приверженность ценностям.
Иоланта Саркисян, основатель и генеральный директор, Brand Lovers
«Успешность любой задачи заключается в системном подходе, и ценности не исключение. Для того чтобы они заработали, нужна адекватная целям методология трансляции и сформированный коммуникационный план внедрения.
Значительную роль в продвижении ценностей играют первые лица организации. Именно они личным примером способны сподвигнуть сотрудников придерживаться корпоративных ценностей и применять их в ежедневной работе.
К сожалению, не всегда инструкции, четко расписанные на бумаге, истолковываются и применяются на практике корректно.
Возможные причины этому:
- сложные, не прозрачные формулировки
- дефицит примеров из жизни, как надо и как не надо делать
- отсутствие коммуникационной кампании в поддержку корпоративных ценностей».
Полина Колесова, эксперт в области обучения и развития персонала
«При внедрении ценностей существуют два подхода: топ-даун и даун-топ. Первый обычно используется в тех случаях, когда предполагается, что компания скоро будет расти и в ней будут быстро прибавляться новые сотрудники. Разумеется, новички еще не владеют актуальным корпоративным культурным кодом, и им нужны четкие рамки, которые будут транслироваться от высшего руководства в формате обучающих и фасилитационных мероприятий. Этот же подход применяется, если компания не подошла к вопросу разработки ценностей на ранней стадии развития, когда их еще можно было легко формализировать. Тогда необходимо подгонять людей под формат той корпоративной культуры, которую задаёт лидерская команда.
Подход даун-топ чаще используется в организациях с демократичной культурой и небольшой текучкой. Благодаря этому формируется устойчивый костяк сотрудников, которые сами транслируют ценности новичкам. Задача в рамках даун-топ – просканировать ту поведенческую модель, которая уже есть и хорошо работает в компании на протяжении многих лет, и после этого мягко корректировать те моменты, которые не устраивают.
Из конкретных инструментов внедрения наиболее эффективны: единая коммуникационная стратегия по внедрению ценностей, информирование по различным каналам коммуникаций, презентация ценностей в рамках всей компании, переплетение ценностей с брендом работодателя, обучающие мероприятия, в которых модель ценностей накладывается на каталог образовательных решений, проведение командных сессий и мероприятий в формате TED-talk, в рамках которых топ-менеджеры рассказывают истории, перекликающиеся по своему содержанию с ценностями компании».
Как можно оценить уровень приверженности сотрудников компании корпоративным ценностям? Есть ли специальные метрики для подобных замеров?
Существуют классические методы оценки, позволяющие понять, насколько работающими являются корпоративные ценности. Например, чек-ап, который делается на старте и даёт возможность проверить текущее состояние, а затем проводится еще несколько раз на разных этапах внедрения ценностей, чтобы продемонстрировать динамику. С помощью подобных опросников можно просканировать уровень знания, понимания и принятия ценностей людьми.
Регулярность таких исследований важна, так как она позволяет четко увидеть, в каком состоянии находится процесс реализации корпоративной стратегии и достижении ключевых целей. Знает ли каждый сотрудник об этих целях и задачах, понимает ли их, и главное – разделяет ли, верит в них и готов за них стоять.
Полина Колесова, эксперт в области обучения и развития персонала
«Оцифровать эти показатели можно исследованием вовлечённости, причём, в первую очередь, в ретроспективе вопросов, касающихся индекса лояльности eNPS. Затем необходимо провести корреляцию полученных данных с теми метриками, которые измеряют то или иное отношение персонала к культивируемым нами ценностям. Например, если наша ценность – коммуникация, а у нас с ней «труба» по результатам опроса и люди попросту не общаются, это повод задуматься и предпринять меры по оздоровлению».
Оксана Тихомирова, HR бизнес-партнер функции продаж HEINEKEN в России
«У нас нет специальных методов оценки уровня приверженности сотрудников корпоративным ценностям. Но мы можем включать специальные вопросы об этом в наш глобальный опрос по вовлечённости, измеряя климат внутри команды. Данная позиция перекликается с одним из пунктов корпоративного Манифеста, который говорит о доверии сотрудникам. Инструментов диагностики и развития персонала великое множество, но мы всегда предлагаем помнить, в первую очередь, о Манифесте, который отражает ДНК нашей Компании, помогает вдохновлять и мотивировать коллег и призываем наших лидеров отмечать и поощрять членов команды, разделяющих цели и ценности Компании».
Александр Ильин, ведущий менеджер по коммуникациям, Kaspersky
«Я считаю, что в настоящий момент уровень приверженности у сотрудников нашей компании максимальный – ведь в этом году мы начали говорить о людях, которые в ней работают уже 25 лет. Четверть века на одной работе – это ли не выражение любви сотрудника к компании, это ли не лучшая метрика?»
Иоланта Саркисян, основатель и генеральный директор, Brand Lovers
«Подобные оценки можно получать с помощью опросов, можно зашить поведенческие индикаторы в систему оценки персонала, но лучше всего наблюдать за работой ценностей в деле. Это означает, что необходимо собирать обратную связь от сотрудников в формате сторителлинга, что ярче всего демонстрирует реальную работу ценностей. Такие истории отлично вовлекают сотрудников, они видят близкие примеры работы своих коллег и того, как они в своей деятельности применяют ценности и вдохновляют других.
В результате сотрудник получает качественную «прививку» ценностями и разносит этот благотворный «вирус» среди коллег. Такой уровень зараженности в хорошем смысле является наглядным подтверждением тому, что ценности в действии. А значит организация может рассчитывать на формирование большей приверженности, лояльности и широкого круга амбассадоров бренда работодателя, которые за пределами компании будут создавать для нее дополнительную пользу и формировать привлекательный имидж».
Прогрессивные российские и международные компании вкладывают огромные ресурсы в создание уникальной и эффективной для бизнеса корпоративной культуры. Как показывает практика лучших из лучших, работа с культурным кодом организации относится к тем процессам, которые не могут быть завершены никогда: после формулирования ценностей они должны быть вербализованы, донесены и осознаны каждым сотрудником. Основные инструменты по трансляции ценностей: синхронизация их со всеми корпоративными практиками и процедурами, демонстрация приверженности ценностям в поведенческих моделях первых лиц компании, участие в процессе внедрения не только службами корпоративных коммуникаций и управления персоналом, но и всей командой топ-менеджеров и лидеров функций. Те же организации, которые подходят к внедрению культуры формально, рискуют остаться вместо настоящих целебностей с пустыми, неработающими лозунгами, необходимыми только HR-департаментам для оправдания своего KPI.