Гайд: как и зачем структурировать коммуникации внутри компании

Я отвечаю в Miro за продукт, продуктовую стратегию и команды. В наших офисах в США, Нидерландах и России работает более 400 человек. Коммуникации, особенно в растущих компаниях, — это то, что нельзя оставлять без внимания. А еще их практически всегда оказывается недостаточно.

По опыту Miro и других компаний, в командах до 30–40 человек коммуникации происходят как бы «сами собой». Для 50 человек коммуникации уже необходимо структурировать. Если же открываются офисы в разных странах, то добавляются сложности с межкультурными и межофисными коммуникациями, а на удаленке — еще и необходимость более четкого планирования. Сложность самих коммуникаций на каждом этапе тоже растет.

Менеджер продуктов — лидерская роль, а коммуникация помогает влиять на людей и процессы. Это влияние растет линейно: чем выше должность, тем оно сильнее. Поэтому практически все карьерные треки в разных компаниях включают развитые коммуникативные навыки.

Пример — таблица с требованиями к менеджерам продуктов разного уровня в Intercom. С развитием карьеры навык прозрачной и понятной коммуникации становится все более важным.

Наша работа сильно завязана на коммуникациях, поэтому мы не сможем избежать многочисленных встреч. Однако извлечь из них максимум пользы — в наших силах.

Каждый из нас хоть раз страдал от того, что ему пишут в разных каналах, по выходным, ночью или пытаются текстом решить вопрос, который гораздо легче обсудить по видео. Это выбивает из колеи и вытягивает лишние ресурсы, отвлекает от действительно важных задач. Чтобы снять это напряжение и упростить коммуникацию я рекомендую создавать персональные манифесты.

О чем можно рассказать в персональном манифесте:

• что для вас важно;
• какой у вас стиль коммуникации;
• какие каналы вы используете;
• в какое время вам лучше писать, а когда лучше не беспокоить;
• как вы проводите встречи;
• как принимаете решения;
• как вам давать обратную связь и как вы даете обратную связь.

Коммуникация помогает команде двигаться в одном направлении, работать в едином контексте и иметь общее видение. Но с разными людьми на разных типах встреч надо выстраивать разные типы коммуникаций.

Какие типы встреч существуют:

• Один на один (1:1). Например, встречи с подчиненными, если вы выступаете в роли лидера.
• Групповые и командные встречи. Для синхронизации контекста и прогресса, принятия решений. Это встречи со своей командой либо встречи с подчиненными, они тоже могут быть групповыми.
• Встречи функциональной команды или всей компании. Как правило, они проводятся чуть реже остальных — раз в месяц или квартал. Чем больше команда и чем больше компания, тем более стратегическими становятся такие встречи.
• Стейкхолдер-митинги. Например, встреча всех продуктовых лидеров или лидеров продакт-инжиниринга. Цели — синхронизация контекста и прогресса, принятие решений.

Один из самых важных и частых типов встреч. Их цель — выстраивать доверие, помогать сотрудникам расти, осуществлять регулярный менеджмент. В Miro мы используем несколько типов встреч one-on-ones:

• еженедельные — мотивация, обратная связь в реальном времени;
• месячные — ревью целей, планы по обучению;
• специфические — профессиональное развитие, ожидания от работы;
• встречи для онбординга новых сотрудников.

У каждого типа встреч один на один есть особенности, и лучше всего прописывать структуру этих встреч для себя и сотрудника, с которым вы коммуницируете.

На встречах один на один мы используем простой шаблон с вопросами для обсуждения. Они помогают не забыть самое важное и сфокусироваться на содержании, а не на структуре.

На групповых встречах сверяют контекст и приходят к общему пониманию. Например, отслеживают прогресс по проектам, обсуждают разные точки зрения или разбирают конфликт ресурсов.

Чтобы оптимизировать такие встречи, мы в Miro следуем нескольким важным правилам:

• Четко составляем повестку, чтобы не уходить в сторону и не отвлекаться.
• Обговариваем роль каждого участника встречи — у нас есть даже роль слушателя, который не вмешивается в ход дискуссии.
• Назначаем модератора встречи, который руководит обсуждением и может направить его в нужное русло.
• Документируем все решения в виде сообщений в групповой чат или как отдельную запись в базе знаний — это помогает избежать искажения информации.
• Составляем манифесты для всех регулярных событий: цели, форматы, процесс подготовки и шаблоны. Это помогает избежать ненужной суеты, сформировать единые ожидания и упрощает онбординг новых сотрудников — они могут самостоятельно изучить манифест и задать уточняющие вопросы.

Еще в групповых встречах нам очень помогает Atlassian Team Playbook. В нем есть наборы коммуникационных активностей, из которых можно создать фреймворк для более легкого общения — это особенно важно на удаленной работе.

У нас есть специальные события Product Development All-hands. Их цель — мотивировать и вдохновить команду, проинформировать всех о важных решениях. Чем больше компания, тем более стратегической и высокоуровневой должна быть информация на таких встречах. Мы в Miro на таких встречах стараемся создавать площадку для открытой дискуссии, экспериментируем с форматами вовлечения в дискуссию. Например, очень хорошо себя показали breakout rooms в Zoom.

На такие встречи собираются люди, которые могут и не участвовать напрямую в ваших процессах, но заинтересованы в конечных результатах, прогрессе или просто хотят что-то узнать. При создании нового продукта такими заинтересованными сторонами могут быть команды маркетинга, продаж или саппорта.

На форумах и встречах стейкхолдеров принимают решения, информируют о прогрессе, препятствиях, запрашивают необходимые ресурсы или активности со стороны других команд.

Отличие от групповых и командных встреч в том, что информация должна быть не только достаточной для погружения в контекст и принятия решений, но и очень точной.

Стейкхолдер-менеджмент — важная часть коммуникаций. Каждый, кто пытался заниматься им, понимает, насколько это сложно: в компании много людей и надо понять, что они хотят от вас как от лидера, продакт-менеджера, Head of Product. У каждой вашей роли свой набор стейкхолдеров.

Чем больше организация, тем больше людей и разных отделов участвует в работе по созданию и доставке ценностей клиентам. И можно сказать, что стейкхолдер-менеджмент — это продукт, а сами стейкхолдеры — это пользователи. Поэтому стейкхолдер-менеджменту надо постоянно уделять внимание и работать над ним.

Найти внутренних стейкхолдеров и определить их интересы можно с помощью простой матрицы, где ось X — это интерес стейкхолдера к вашему проекту, продукту или фиче, а ось Y — сила его влияния.

В верхнем правом квадранте матрицы — стейкхолдеры с большим влиянием и высоким интересом. Им надо уделять повышенное внимание, стандартизировать процессы, договариваться и постоянно обмениваться информацией. Обычно с ними у менеджера продуктов будут регулярные встречи. В нижнем левом квадранте — стейкхолдеры со слабым влиянием и низким интересом. Их достаточно мониторить, чтобы не упустить чего-то важного.

Этот простой инструмент помогает избежать неоправданных ожиданий, вовремя получать нужную информацию и принимать решения вместе со стейкхолдерами.

• Навыки прозрачной и четкой коммуникация необходимы как для профессионального роста, так и для масштабирования компании.
• Четкое понимание ролей и типов коммуникаций делает коммуникацию более эффективной.
• Использование паттернов, темплейтов и шаблонов везде, где это возможно, помогает больше фокусироваться на содержании, а не на структуре.
• Оверкоммуникация. Коммуникации всегда недостаточно, но надо уметь вовремя остановиться. Хотя вопросов почти никогда не бывает много.
• Помните о стейкхолдер-менеджменте.

Анна ведет блок «Лидерство в продуктовой организации» на People Mindset, нашем практическом онлайн-курсе о человекоориентированном подходе к работе с командами и навыках, которые нужны лидеру. Он стартует 5 октября.

Мы пишем о менеджменте продуктов в телеграм-каналах make sense и Product Mindset, а обсудить продуктовые вопросы можно в нашем Product Sense Chat.