Вопросы про «серого кардинала» и зазвездившегося «гуру» стоят в топ-5 управленческих задач со многими неизвестными. Вернее, с одним неизвестным – неформальным лидером – человеком, не назначенным трудовым договором, но выбранным коллективом «вожаком стаи». Должность которого меньше, чем влияние.
«Серый кардинал» формирует климат в команде и способен изменить эффективность целой службы. Если он лоялен к компании, то приносит много пользы. Но стоит ему выгореть или затаить обиду, то с той же энергией он начнет вредить. Особенно непосредственному начальству. Бывший приверженец корпоративных ценностей будет их яростно пинать: саботировать задачи, блокировать перемены, разваливать команду и шантажировать руководство.
Когда такие конфликты выходят за пределы компании, и неформальный лидер начинает делиться своим мнением с клиентами («собственник – недалекий», «руководство – ворует», «изменения – к худшему»), то репутация предприятия под угрозой. Клиенты думают, что у вас плохи дела. Страдает и HR-бренд. Остается только собирать осколки некогда дружной команды и убеждать окружающих, что это все временные трудности.
Что же предпринять, когда серый кардинал разваливает команду? В 99,9% вам придется расстаться. Для того чтобы реанимировать команду, сохранить остальных специалистов и выправить показатели.
Если предположить, что вредитель – уникальный специалист и замены ему нет, то можно попробовать его привести в чувство на какое-то время. Найти замену. А потом все равно расстаться.
Нужно учесть, что люди уже демотивированы, устали от того, что им пришлось выбирать чью-то сторону и не понимают, как поступить лучше. Какие важные моменты нужно учесть, чтобы после увольнения лидера сотрудники не разбежались или не устроили саботаж?
1. Прозрачность мотивов
Если не объяснить оставшимся что произошло, то люди будут очень встревожены своим положением. Подумают, что дело в «сведении счетов», начнут проецировать на себя ситуацию. Офис станет похож на гудящий улей.
Поговорите индивидуально с каждым, можете привести примеры, когда поведение «серого кардинала» не соответствовало ценностям компании, покажите снижение результатов, негативный вклад в общее дело. Если всеобщего любимца уволили за невыполнение показателей, то об этом нужно сказать и при обсуждении результатов года.
Успокойте сотрудников насчет их будущего. Главное – не молчите.
2. Увольняйте сами и доносите информацию лично
Если вы начнете расспрашивать подчиненных или делиться с руководителями смежных служб, как обстоят дела у «звезды», то информация до него долетит очень быстро. Помните, лидер формирует личную лояльность. Это для вас он –саботажник и интриган, для подчиненных – это опора. За ним могут собраться на выход половина организации.
К тому же, неизвестно, как поведет себя нелояльный лидер, узнав о ваших намерениях от других. Возможно, представит компанию в черном свете среди клиентов или уведет базу.
3. Внутренний найм
Если на место «звезды», который был микроруководителем, придет человек извне, то конфликт может пойти на новый виток. Люди сплотятся против пришедшего на место их любимца. Лучше переместить на должность кого-то из коллектива, четко обозначив критерии и требования к должности.
4. Поддержка новичка
Новичок должен знать, что руководство на его стороне. Если просто бросить его в демотивированный и растревоженный коллектив, то он не переживет даже испытательный срок.
Руководителю нужно будет многое делать в ручном режиме. Усилить наставничество, вовлечение команды, погрузиться в какие-то операционные вопросы, постоянно быть в курсе настроения в отделе или даже отрабатывать вопросы клиентов, до которых доходят слухи о ситуации. Это может быть сложно, особенно, когда взбунтовался ваш заместитель и гуру, на которого вы полагались.
5. Профилактируйте повторение
Неформальное лидерство – это тревожный сигнал. Ваша система управления дала сбой, раз коллектив пошел за кем-то еще. Показал низкую организационную устойчивость. Нужно оценить лояльность команды и факторы, которые на нее влияют. Делать это не реже, чем раз в шесть месяцев.
В среднем для здорового климата в коллективе достаточно 20% лояльных и 20% негативно настроенных людей, а также 60% тех, кто периодически склоняется на ту или иную сторону в зависимости от обстоятельств. Когда идет перекос в сторону нелояльных, то команда начинает сыпаться или идет за мятежной «звездой».
Как только в компании появляется информационный вакуум, он заполняется сплетнями, слухами и домыслами, а это питательная почва для интриг. Если информацию можно трактовать двояко, будьте готовы к тому, что она всегда будет paботать против вас.
Вывод
Даже когда кажется, что ситуация патовая, и команда рассыпается на части, то всегда есть выход. Подойдите к вопросам лояльности с нескольких сторон, комплексно, исходя из целей компании. Тогда настрой коллектива выправится, и ошибки удастся исправить.