Как мотивировать 9500 сотрудников во времена нестабильности? Пошаговый разбор с примерами от компании ВсеИнструменты.ру

Содержание

1. Миссия компании: зачем нужна и как работает
2. Ценности бренда и их связь с выручкой, NPS и еNPS
3. 4 рабочих инструмента корпоративной культуры
4. Сильные лидеры: как найти того самого
5. Чек-лист адаптации новичка
6. Кто как работает: зачем погружаться в другие должности
7. Прокачиваем soft skills
8. 9 must have качеств командного игрока
9. Все делаем вместе: почему формирование квартальных целей и приоритетов – командная работа
10. Школа управления
11. Обмениваемся опытом с другими компаниями
12. Лидер на связи: важность прямой коммуникации с руководством
13. Корпоративный журнал: не только цифры и достижения
14. Больше денег: внедряем внутреннюю валюту
15. Корпоративные вторники: как придумали и что из этого вышло
16. Корпоративы, субботники, спортивные состязания и викторины
17. Движемся к успеху: как работает дорожная карта мотивации
18. Апгрейдим тело и дух: спортивные и психологические программы
19. Книга о самом главном: зачем нужна библия эйчара
20. Вывод

Компания «ВсеИнструменты.ру» входит в топ-25 крупнейших работодателей России. 2022 год задал новый темп и стал вызовом для HR всех компаний. Алеся опишет, как ей пришлось действовать в новых условиях. Какие инструменты, методики и технологии применяются в компании для поддержки командных игроков, развития корпоративной культуры и роста вовлеченности и мотивации сотрудников.

Я считаю себя очень счастливым эйчаром, ведь наша команда полностью разделяет миссию и ценности компании.

Миссия компании «ВсеИнструменты.ру» — приносить пользу людям, помогая делать мир вокруг себя лучше. Благодаря нашему продукту мы помогаем клиентам – предлагаем товары, с помощью которых можно строить дома, дачи, проводить ремонты.

Отдельное внимание мы уделяем благотворительности. Каждый год компания посвящает определённой тематике: у нас был Год клиента, Год полезных дел, Год эффективности, Год здоровья, Год команды. В рамках тематического года мы проводим разные мероприятия, направленные на помощь тем, кто в этом нуждается. Например, ребята помогают детским домам, становятся донорами или даже просто выходят и приводят в порядок свой двор – это тоже помощь миру.

В нашей компании три главные ценности: клиент, команда, эффективность.

• Клиент. Ключевой показатель NPS в «ВсеИнструменты.ру» — 92%. Эта цифра показывает, сколько клиентов готовы рекомендовать компанию.

• Команда. Ключевой показатель еNPS 4,6 по пятибалльной шкале — это уровень счастья командных игроков. Мы разработали собственный опрос из 15 вопросов и каждые полгода замеряем этот показатель.

• Эффективность. Выручка компании растёт на 50% ежегодно уже в течение 7 лет.

В период с 2020 по 2022 год было особенно важно поддерживать, вдохновлять и мотивировать команду. Стараться, чтобы ребята находили силы двигаться вперёд и при этом не забывали делать счастливым клиента, несмотря на пандемию и другие кризисные ситуации

Мотиваторы в компаниях меняются редко. И что интересно: условия труда, в том числе заработная плата, лишь на пятом месте.

Основываясь на выбранных командой мотиваторах, мы выделили четыре направления, которым нужно было уделить особое внимание.

1. Подбор сильных лидеров и руководителей.
2. Предоставление сотрудникам возможности непрерывно развиваться.
3. Организация праздников, активностей, мероприятий.
4. Мотивация команды.

Теперь о каждом инструменте подробнее.

Ключевой момент — подобрать игрока со схожими ценностями. Мы никогда не возьмём в команду профессионального, но неподходящего по базовым ценностям сотрудника. При отборе кандидата придерживаемся нескольких правил:

• Приглашаем менеджера по культуре на все собеседования. Он следит за выполнением принятых стандартов.

• Обучаем всех руководителей проводить интервью. Это непросто, но мы стремимся, чтобы руководитель, который интервьюирует кандидата, обладал необходимыми знаниями и мог оценить кандидата на соответствие нашим ценностям.

• Собираем команду для интервьюирования кандидатов на роль управленца или руководителя. Например, если мы подбираем кандидата в отдел маркетинга, на командное собеседование могут прийти сотрудники из отделов финансов, продаж, HR, IT. Это дает нам возможность лучше узнать кандидата и понять его ценности. Чем больше сотрудников из разных отделов придут на интервью, тем эффективнее оно пройдёт и тем точнее будут выводы, ведь каждый сотрудник будет задавать разные вопросы.

Как и многие компании, мы помогаем новым командным игрокам адаптироваться. Анализ работы в этом направлении показал, что адаптация напрямую влияет на то, как человек будет работать первые два года.

Адаптация на разных ролях длится от 2 недель до 3 месяцев и состоит из следующих компонентов:

• Знакомство с культурой и целями компании. У нас есть специальный чек-лист адаптации. С его помощью мы отслеживаем, прохождение всех этапов адаптации новым сотрудником.

• Знакомство с клиентом. Для каждой роли есть свой трек действий, который должны обязательно пройти новые сотрудники. В том числе, каждый командный игрок должен соприкоснуться с ценностями нашего клиента: принять звонок с заказом, самому сделать заказ на сайте, поработать в пункте выдачи или попробовать себя в роли курьера. Это очень важно в период адаптации.

• Знакомство с жизнью других отделов и дирекций. Командные игроки должны базово понимать, что происходит в компании, чем живут другие коллеги. Поэтому сотрудники проходят погружение в другие должности.

• После прохождения адаптации процесс развития командного игрока не заканчивается – он непрерывен. Особое внимание уделяется прокачке soft skills. На нашем корпоративном портале есть конструктор обучений и тренинги. Каждый месяц мы выбираем минимум 10 тем, в которых можно прокачаться. Попасть на мастер-класс или вебинар может любой командный игрок. Конструктор пополняем актуальными темами: рассказываем, как повышать финансовую грамотность или как работать с условиях стресса. Кроме того, у каждой дирекции есть собственная ежемесячная база обучений.

• Для развития команды очень важно, чтобы она могла принимать участие в принятии важных решений. Приведу пример. Идею про 9 качеств, которые должны быть у каждого командного игрока, мы взяли у Amazon. Сначала у нас было 5 или 6 качеств. Со временем мы пришли к тому, что неправильно принимать решения за команду, и разослали по всей компании предложение сформулировать дополнительные качества. Многие ребята написали, что хотели бы выделить честность. При этом мы сами про честность не подумали, считали её нормой. Но сотрудники проголосовали именно за это качество – теперь оно в списке.

• Еще один пример участия команды в принятии важных решений: квартальные цели всегда формулируются командой, а не просто «спускаются свыше». У нас есть утвержденная стратегия на год у каждого подразделения, ключевые цели компании и цели подразделений. Но сами цели, а тем более инструменты достижения их всегда выбираются командой, обсуждаются на мозговых штурмах. Команда проводит тесты, эксперименты, и когда уверена в действиях — цель появляется в квартальных приоритетах отдела и дирекции.

• Для руководителей предлагаем отдельный шестимесячный курс погружения в управленческую деятельность — это наша Школа управления. На занятиях ребята разбираются, как правильно ставить цели, мотивировать и контролировать команду, давать обратную связь и т.д.

• Как важный инструмент развития командных игроков выделю обмен опытом с топ-компаниями на рынке. У каждой нашей дирекции есть план по обмену опытом. Я сама почти каждый месяц встречаюсь с эйчарами других крупных компаний для обсуждения самых разных вопросов. Это прокачивает профессиональный уровень и помогает найти правильные решения той или иной задачи. К примеру, сейчас мы внедрили Performance Review. Это способ оценки пользы, которую сотрудник приносит компании. Общение с другими эйчарами помогает разобраться, как Performance Review работает в других компаниях и взять себе в копилку чужой опыт. Мы также обмениваемся опытом с международным бизнесом. В 2019 и 2020 годах встречались с представителями американских компаний. Также были в Казахстане, Беларуси, Индии и Китае.

• Наконец, еще один важный инструмент, помогающий прокачать себя – это индивидуальный план развития. Каждый месяц через корпоративный портал мы оцениваем, как руководитель или сотрудник работал со своими задачами по развитию, а каждые полгода — подводим итоги.

У нас в компании есть множество ритуалов культуры. Приведу несколько примеров.

Открытый Совет директоров. Это лидеры подразделений, лучшие сотрудники, ключевые лидеры, которые собираются, чтобы обсудить итоги с коллегами, поделиться обратной связью и погордиться результатами. Последний Совет директоров прошел на складе, размером в 188 000 кв.м. На нем присутствовали более 100 руководителей со всей России. Помимо обсуждения результатов, мы также пообщались с нашей командой логистики. Разошлись с большим количеством новых мыслей и идей.

Прямой эфир лидеров. Каждые две недели собственники компании, генеральный директор или топы в прямом эфире отвечают на вопросы сотрудников.

Корпоративный журнал. Он выходит в печатной версии и онлайн. Печатные издания мы оставляем в офисах и на складах. В журнале всегда есть бизнес-информация по ключевым проектам и цифрам и обязательно чья-то личная история: какие у сотрудника увлечения, где он путешествовал, как вырос в должности.

Отдельно расскажу про наш магазин внутри корпоративного портала. В магазине сотрудники за внутреннюю валюту ВИткоин покупают мерч. Всегда в топе худи с эмблемами на липучках от компании StickPeek.

Дни корпоративного стиля. Каждый вторник в компании — день корпоративного стиля. Мы просто однажды сказали: «Ребят, самый стильный тот, кто во вторник придёт в корпоративной одежде». И с того времени каждый вторник ребята приходят в худи или наших футболках, меняются стикерами, интересуются новинками в магазине — это отдельная частичка нашей корпоративной жизни.

Корпоративы, субботники, спортивные состязания, викторины. На корпоративы мы всегда приглашаем всю команду. Приезжают, конечно, не все. Но из 9 500 человек 2 000 — 4 000 добираются. Проводим их по-разному: соревнуемся на спортивных мероприятиях, устраиваем конкурсы и даже капустники, когда каждая дирекция готовит свой номер. А еще мы регулярно участвуем в субботниках. К слову, эта деятельность отлично отражает миссию компании — приносить пользу людям, помогая делать мир вокруг себя лучше.

Детские праздники. Семья — это приоритет. Поэтому мы стараемся вовлекать детей в жизнь компании. Ежемесячно проводим викторины и конкурсы. Например, конкурсы поделок, которые дети делают вместе с родителями.

Ежегодно мы организуем праздничные мероприятия для первоклашек и новогодние праздники, а также детские спортивные мероприятия.

Уютное пространство. Мы стараемся поддерживать приятную атмосферу уюта во всех рабочих помещениях.

У нас в компании разработана политика по материальной мотивации. В конце каждого года мы составляем дорожную карту по внедрению системы мотивации на следующий год. При этом придерживаемся нескольких ключевых принципов:

Высокий уровень дохода. Мы анализируем заработную плату по рынку и следим, чтобы у наших сотрудников зарплата равнялась медиане рынка плюс 10%.

Командная мотивация. В мотивации должен быть как личный, так и командный бонус за общую цель.

Личная мотивация. Мотивация и сверхмотивация в компании выстраиваются так, что потолка — нет. Лучшие сотрудники вполне могут получать в 2-3 раза больше медианы по своему подразделению.

Особое внимание мы уделяем поддержке физического и психологического здоровья сотрудников. Например, компания компенсирует до 70% стоимости абонемента на занятия фитнесом и предоставляет ДМС со стоматологическими услугами. Также наши ребята могут бесплатно воспользоваться услугами сервиса психологических консультаций. В самые тяжёлые дни у нас постоянно был открыт лист, куда можно было написать волнующий вопрос. И если вопросов было много, мы либо выпускали дважды в день видеообращение генерального директора к команде, либо проводили прямой эфир.

Личное участие эйчара в поддержке сотрудников. В компании есть Книга о главном, в которой расписаны все ключевые процессы работы с командой: как нужно здороваться, общаться, проводить рабочую группу, оценивать, обучать, наставлять, нанимать или расставаться с людьми, если, к сожалению, такое время пришло. В Книге указано, что руководитель встречается с сотрудником минимум раз в 2 недели и обсуждает свои достижения, трудности и предложения.

1. Пользу сотруднику приносят конкретные изменения на его рабочем месте. Проявление корпоративной культуры и ценности компании могут меняться или не меняться, но, в первую очередь, это всегда действие.

2. Если хотите что-то внедрить — всегда делайте так, чтобы инициатива исходила от команды и была потребностью команды.

3. Чтобы подбирать правильные HR-технологии, инструменты и методики, важно ходить, спрашивать, менять, адаптировать, объяснять, набираться терпения, ещё раз объяснять. Такая работа у эйчара.

Я расту вместе с компанией. Когда открываю стратегию прошлого года, вижу, что можно было что-то спланировать иначе, умнее. Я постоянно общаюсь с эйчарами других компаний и наблюдаю, как другие лидеры рынка делают крутые вещи.

Благодаря этому меняется моё мышление и повышается уровень требовательности к процессам. Появляются новые идеи и инструменты, которые приживаются в корпоративной культуре, помогают развиваться и мотивируют каждого сотрудника.