Когда лидер бизнеса инициирует изменения, то проблема возникает там, где ее ищут меньше всего – идет она от тех, кто ближе всего к лидеру. От тех, кто, казалось бы, должен быть всецело за. Но эти люди становятся серыми кардиналами. Почему они, кто они и что с ними делать, чтобы изменения воплощались?
Мы готовили очередную стратегическую сессию для клиента и интервью с участниками. HRD знакомит с анкетами топ-менеджеров, рассказывает о них и уже собирается озвучить «самого проблемного». Прерываю ее: «Это финдир!». HRD удивилась: «Да, но как вы догадались?!». Дальше она поведала обо всех сложностях, с которыми придется столкнуться при общении с этим человеком. А у меня крутились мысли – ну почему, почему так, почему именно те, кто, казалось бы, наиболее близок к первому лицу, больше всех сопротивляются изменениям? И почему это часто именно тот, кто отвечает за финансы? Что делать с такими людьми, ведь их не уволишь просто так, при этом они могут свести «на нет» любые попытки улучшений в компании?
Вообще, чего далеко ходить, этот феномен широко известен как феномен «серого кардинала». То есть того, кто оказывает существенное влияние на деятельность государства или компании, но при этом не обладает официальными властными полномочиями и остается, как правило, в тени лидера. Мы можем видеть этот же феномен в семьях, где один из супругов активно развивается, а второй предпочитает роль «в тени», наслаждаясь своим положением и не особо стремясь к чему-то новому в плане развития.
Образ «серого кардинала» можно наблюдать в совершенно разных сферах жизни:
- на уровне государства
- на уровне корпораций, организаций, компаний
- на уровне духовных школ, течений
- в семьях и межличностных отношениях
Как правило, серым кардиналом становится тот:
- кто имеет или имел в прошлом некоторые заслуги перед первым лицом, например, способствовал его приходу на «трон», к вершине, удержанию власти, прошел вместе сложный период;
- кого связывают длительные личные отношения, эмоциональная связь с лидером в силу пережитых совместно проблем, в том числе, личного характера;
- кто достаточно долго в организации, «пережил» многих других, кто ушел на дистанции;
- занимает важную роль для лидера и организации, без которой потери организации или лидера будут существенными или необратимыми, а замена человека в этой роли чревата негативными последствиями, рисками.
Серый кардинал при этом не спешит занять место лидера, его вполне устраивает его позиция «в тени», однако амбиции, желание власти и доминирования никуда не исчезает, а, напротив, усиливается и вот почему. Место «серого кардинала» весьма «теплое», ибо дает много возможностей, а все риски остаются на лидере. Развития выше уже нет, значит, остается одно – держаться за текущее место и возможности, с ним связанные.
Иными словами, «серый кардинал», осознанно или нет, делает все, чтобы сохранить свой статус-кво. Как следствие, любые события, люди, решения, которые несут угрозу положению «серого кардинала», встречают его сопротивление.
Почему это часто люди, отвечающие за финансы в организации?
Вероятно, это связано с той степенью доверия, которая необходима от лидера к человеку, ведающему его деньгами. Во многом именно финансовый блок управляет организацией. Именно от него зависит и безопасность, и развитие. Ну и, чего греха таить, финансовый директор знает о лидере, о деятельности организации достаточно, чтобы утопить весь корабль в случае необходимости. Именно от качества его или ее работы, от отсутствия или наличия в этой работе ошибок зависит, в том числе, благополучие и свобода первого лица. Поэтому сама роль такова, что таит в себе массу соблазнов.
И вот, первое лицо, лидер организации на стратегической сессии создает видение будущего – достаточно «светлого» и достаточно прогрессивного! Развитие, только развитие! Трансформация организации, бизнес процессов, развитие корпоративной культуры и так далее! Все в полном восторге, но лишь финансовый директор говорит – «Упс. Мы делать этого не сможем, денег нет!».
В роли серого кардинала также могут выступать не только финансовые директора. Это может быть бизнес-партнер, член семьи, вовлеченный в бизнес (часто собственники – это супруги), директор по производству и иные люди, которые подпадают под критерии выше (давно вместе, заменить сложно, есть эмоциональная связь).
Что делать с «серым кардиналом»: алгоритм действий
Уволить? Иногда это выход, но только в крайнем случае. Риски в этом случае могут быть неизмеримо выше, да и зачем они вам?
Поэтому, вот алгоритм:
1. Осознавать, что человек это делает не из желания навредить, а потому что ему страшно. Кроме того, голос критики от серого кардинала может быть даже полезен. Это как киль у яхты: паруса раскрыты, ветер вдохновенья и энтузиазма вот-вот перевернет вас, а критика – это то, что помогает сохранить баланс. Важно лишь то, чтобы киль не был слишком тяжелым и не потопил все судно. Поэтому нужно выслушивать критические замечания, воспринимать их как голос потенциальных рисков и запасаться идеями по их минимизации.
2. Помнить, что 80% провалов при внедрении изменений – это следствие сопротивления, а не недостаток ресурсов или навыков (Rick Maurer, 2009), и голос «серого кардинала» – это озвучка мыслей той части команды, которая явно или скрыто сопротивляется. Уровни сопротивления:
- Я не понимаю. Люди не понимают суть изменений, что эти изменения для них значат.
- Мне это не нравится. Люди чувствуют себя встревоженно, небезопасно.
- Мне не нравишься ты. Им не нравятся те, кто инициируют изменения.
Потратьте время на то, чтобы:
- Сделать изменения понятными. Объясните «серому кардиналу» цель изменений. Расскажите об участниках, их роли и ответственности, а также о том, как будет проходить сам процесс изменений и каковы будут последствия для него.
- Показать плюсы перемен, снять напряжение. Устраните страхи. Люди чаще всего боятся потерять свое место, доход, статус, стабильность или контроль. Постарайтесь сформировать у серого кардинала образ позитивных последствий изменений.
- Установить доверие. Налаживайте отношения, если они подорваны, восстанавливайте контакт. Признавайте ошибки, делитесь личным, давайте понять, что и у вас нет ответов на все вопросы, но вы стараетесь их найти.
3. Взаимодействуя персонально с «серым кардиналом», помнить, что его сопротивление может проявляться, как правило, в двух вариантах: цинизм или саботаж.
Цинизм – проявляется как отрицание любых новых инициатив, демонстрация негативного отношения к переменам, фразы «мы все это уже видели» и тп.
Саботаж – это активное или пассивное сопротивление переменам. Пассивное выглядит как нежелание или затягивание в принятии решений, человек может подолгу не выходить на связь, от него не идут инициативы. Активное выглядит как агитация против перемен, нарушение договоренностей, связей.
Поэтому необходимо:
- С циниками: провести диалог, возможно, не один, чтобы понять причины их цинизма. Как правило, это ситуация из прошлого или опасения за будущее. Выслушать их, дать им почувствовать свою особенность. Занять их, показать, как изменения отразятся на них. По возможности вовлечь их, чтобы и они приняли участие в том, что им не безразлично и что поспособствует внедрению изменений.
- С саботажниками: также нужно выслушать, поговорить, понять их позицию и показать почему перемена в их интересах. Если саботажник откровенно блокирует процесс, то его можно удалять от управления переменой, но это крайний шаг, используемый если саботаж причиняет большой вред организации и команде.
Обычно серым кардиналам нужно уделять максимум времени, и именно личное время первого лица, посвященное «серому кардиналу», даст максимальный эффект. Делать это лучше до начала процесса изменений, до их объявления, до проведения ежегодных или регулярных стратегических сессии.
«Обращенный» серый кардинал и саботажник, зачастую, может стать лидером изменений – если сам в них поверит и сам их захочет. С его-то возможностями!
И только в том случае если никакие личные разговоры не помогают, если все аргументы исчерпаны, а ущерб от деятельности «серого кардинала» явно превышает или может превысить выгоды от совместной работы, стоит как минимум выстраивать систему работы, минимизирующую эти риски, а как максимум, готовиться расстаться с теми, с кем дальше не по пути и кто тормозит развитие бизнеса.