На разных этапах развития организации ведущими становятся разные ценности. Как врачу, чтобы поставить диагноз, надо понимать, что является проявлениями здоровья, а что болезни, что нормально, а что опасно и что поможет выздороветь, так и хороший трансформационный консультант должен быть “врачом” корпоративной культуры, понимая, что нормально на данном этапе развития, а что должно насторожить, что усилит компанию, а что ее ослабит.
Нам повезло 6 лет назад учиться и сертифицироваться у создателя Спиральной динамики – Дона Бека. с тех пор мы активно используем в качестве рентгена Спиральную динамику. Она и будет нашей системой координат в данной статье.
Поработав за это время с десятками сотен организаций, с кем-то в роли внешних консультантов, с кем-то как исследователи бизнесов со смыслом, мы убедились, Спиральная динамика – рабочая, простая, понятная и эффективная система для выбора инструментов управления.
Эволюция ценностей в организации по Спиральной динамике
Давайте вместе проследим эволюцию ценностей в организации по спиральной динамике.
Итак, возьмем молодых или не совсем молодых, но энергичных предпринимателей, у которых возникла идея нового бизнеса. Этот этап называется “бежевым” или уровнем “выживающих групп”. Помните уровень базовых потребностей в Пирамиде Маслоу?
Корни спиральной динамики уходят в Пирамиду Маслоу. Т.е. на заре становления новой организации люди озабочены, в первую очередь, выживанием организации. Но спиральная динамика — это не только и не столько про развитие ценностей группы людей, она про эволюцию, стагнацию и деградацию ценностей отдельных людей.
Так вот, на “бежевом” уровне выживания нет команды и даже нет коллектива, есть люди, сфокусированные на выживании организации. Это больше похоже на общину без явного лидера, чем бизнес-организацию. Люди, у которых превалирует этот уровень развития не сильно отличаются от других живых существ. Им нужны еда, вода, тепло, секс и безопасность. Здесь и лидера-то пока нет.
Вы можете сколько угодно создавать сильную корпоративную культуру, придумывать системы мотивации и стимулирования, но, если в офисе грязные туалеты, жарко или, наоборот, холодно, плохо пахнет или много запахов еды, вся ваша работа будет бесполезна.
Проверьте, как в вашей организации обстоит дело с санитарно-гигиеническими нормами, насколько эффективно вы управляете энергией людей с помощью офиса? Что они едят и пьют?
Также стоит помнить о том, достаточно ли вы платите людям, не находятся ли они на уровне “выживания”, на котором глубоко плевать на красивые цели и идеи. На бежевом уровне выживает сильнейший и правит “закон джунглей”.
Постепенно группа находит инвестора или получает первые заказы/делает первые продажи и переходят на следующий уровень – “фиолетовый” уровень “племенного родства”, на котором формируются кланы и племена и появляются лидеры или шефы.
Если на бежевом люди эгоистичны и думают только о себе, то на фиолетовом появляется “своя стая”, и люди начинают заботиться не только о себе, но и своих близких. Это проявляется в установках “свой-чужой”, страхе быть изгнанным из племени.
Это магический уровень, когда люди верят в чудо и не берут ответственность за свои поступки и жизнь: “Бес попутал”. “Мы должны держаться вместе, чтобы выжить, а он (кто-то там) нам поможет”. “Так получилось”.
Недавно у нас гостили друзья с четырехлетней дочерью. И вот слышим рёв на весь дом, подбегаем к ней, папа ее спрашивает: ”Алечка, больно?” “Да,” – сквозь слезы отвечает малышка. “Чем ты ударилась?” – “Лестницей!”
И, если в 4 года такой ответ нормален и умиляет, то от взрослых людей вызывает недоумение.
В своей книге “Трамп и эпоха пост-правды” Кен Уилбер пишет, что порядка 60% американцев на этом уровне. По нашим наблюдениям в России цифра близкая.
На этом этапе лидер должен понимать, что людей с ведущим “фиолетовым” надо контролировать, ими надо управлять, им невозможно передать ответственность. Казалось бы, тут нужны не совещания, а кнут и пряник, но нет. Мы много работаем с такими командами.
Большая часть российских организаций возглавляется красными лидерами и состоит из фиолетовых людей.
Темная сторона фиолетового — это не только неумение и нежелание брать ответственность, но и низкий уровень энергии и лень. Лидеру необходимы тащить их своей энергией, ставить конкретные понятные и измеримые задачи на совещаниях, контролировать выполнение и награждать или наказывать за заслуги или раздолбайство. Ведущие ценности: поддержка, комфорт, уют, общность интересов, забота.
А пока давайте разберемся со следующим уровнем – “красным” уровнем власти, силы, энергии. Порядка 15% людей здесь. Снова эгоцентричный, но на сей раз уровень подвигов и героев. Людям этого уровня нужны победы, награды, власть и подчинение. У красных лидеров фиолетовые подчиненные.
Иерархическая система управления появляется здесь. От совещаний все еще мало проку, потому что все решения продолжает принимать единолично лидер. Лидер строит империю. Ценности: достижениях, героизм, победа, стать номер 1, порвать конкурентов.
Но ближе к “синему” уровню начинает проявляться токсичность или, другими словами, темная сторона красного уровня – выгорание, усталость. “Большому Боссу” надоедает тащить все на себе и держать все под контролем. Тут на помощь приходят правила. И если при доминировании “красного” правила распространяются только на подчиненных, а руководитель постоянно их нарушает, то на “синем” уровне появляются ценности: правила, правильность, эффективность, улучшение.
На этом этапе лидер становится примером игры по правилам, начинает понимать ценность “авторитарной демократии”.
Обратили внимание, что “бежевый” уровень выживания эгоцентричен, “фиолетовый” уровень племенного родства этно-центричен, “красный” уровень геройств и власти снова эгоцентричен, “синий” уровень правильности и абсолютизма вновь этно-центричен (“Кто не соблюдает правила – чужак им должен быть наказан или изгнан!”)?
Следующий уровень “оранжевый” глобален. Организация, ориентированная на отлаживание процессов, на синем уровне перешла на проекты. Появились KPI, проектные команды, управление по целям и стратегии.
Наша коллега Эльза Маалоф и Дон Бек в своей книге “Emerge! The rise of functional democracy and the future of middle east”) пишут, что на синем уровне находятся частично Южная Корея, Сингапур, Россия (хотя мы считаем, что в России преобладает красный), Индия, Восточная Европа, Америка, Япония.
На оранжевом – отдельные американские штаты, Великобритания, Канада, Западная Европа, Япония (частично), входит Китай, Южная Корея и Сингапур.
На зеленом уровне – Восточная Европа, Северная Европа, Канада и входят США.
И вот тут стоит отметить важный момент – каждый следующий уровень включает в себя предыдущие. Т.е. ценности предыдущего уровня не исчезают, они просто теряют свою значимость и уходят на второй план, но в кризисной ситуации могут снова стать важными.
Ценности оранжевого уровня: энергичность, технологичность, крутая команда, глобальное завоевание, масштаб, конкуренция (но в отличие от красного нет цели “замочить” конкурента, скорее это уже игра с конкурентом, на этом уровне с конкурентами дружат.
Зеленый уровень Фредерик Лалу в своей книге “Открывая организации будущего” назвал бирюзовым. По спиральной динамике, желтый и бирюзовый уровни идут после зеленого, поскольку это уровни больше про смысл, чем про бизнес, в рамках этой статьи мы не будем останавливаться на желтом и бирюзовом.
Отмечу лишь, что зеленый уровень появляется не случайно. Темная сторона оранжевого глобального уровня в том, что люди с ведущим оранжевым кодом все еще не способны сопереживать и думать о будущем планеты. В погоне за очередной яхтой, Феррари или островом они выжигают землю. Переход на зеленый связан, прежде всего с тем, что лидеры организации начинают задумываться о людях, коммуникациях между ними, экосистеме организации. А также появляться вопрос: зачем? Зачем мне все это?
Именно здесь появляется восприятие организации как живого организма. Ценности, миссия, предназначение, и идеология — это все отсюда. Устойчивое развитие, экологичность, разумное потребление – ценности этого уровня.
На желтом уровне управление организацией больше похоже на поток, направление движения, процесс. Организация ориентируется по ситуации. Решения тоже ситуативны. Совещания не разделяются по типам, а проводятся исходя из существующего напряжения и призваны разрешить это напряжение.
На бирюзовом появляется настоящая демократия, холоны и орг.структура напоминает кристалл. Вы можете почитать больше о бирюзовой организации в книге Кена Уилбер “Краткая история всего”.
Порядка 3% людей на этом уровне. Из известных мне, я бы отнесла сюда: Славу Полунина, Олега Лега, Андрея Кривенко, Бориса Дьяконова. Насколько нам известно, в России и мире пока нет организация бирюзового уровня, есть организации с элементами желтого.
Краткий итог и эволюция ценностей:
- Выжить самому любой ценой (бежевый) – Я-фокус
- Выжить вместе и сохранить племя (фиолетовый) – Мы-фокус
- “Замочить” врагов/конкурентов, стать номер один, доказать, что я круче всех (красный) Я-фокус
- Научиться играть по правилам, навести порядок (синий) Мы-фокус
- Создать команду-мечты, стать лучшими! (оранжевый) Мы – фокус
- Понять, зачем? Объединить людей, стать лучше, помочь (зеленый) Мы-фокус
https://xn--90aifdrfbekc3aabb3m.xn--p1ai/articles/evolyutsiya-tsennostey-po-spiralnoy-dinamike/