Но работа Екатерины не нравилась начальнику отдела продаж Василию. Он регулярно жаловался на нее директору компании Сергею Ивановичу. В конце концов терпение директора иссякло, и он уволил Екатерину за ненадобностью. Сергей Иванович и Василий решили, что дальше будет проще и удобнее без неё.
Сначала начальник отдела продаж внимательно рассматривал резюме и тщательно отбраковывал кандидатов. Но время шло, а план продаж не выполнялся. Нужны были новые бойцы, поэтому Василий начал торопиться и проводить собеседования быстро. Требовательность к кандидатам упала и перешла в фазу «найти уже кого-нибудь». Собеседования проводились по 5-10 минут и больше напоминали смотрины, где кандидат оценивался по принципу «нравится/не нравится». В результате выбор пал на двух кандидатов, которые Василию «показались довольно активными».
Узнавайте первыми об открытых уроках с топовыми HR-экспертами, интервью, конференциях и кейсах от профи ↓
Новые менеджеры старались как могли: обзванивали старых клиентов и искали новых, но не всегда могли ответить на вопросы заказчиков по срокам гарантии, комплектующим орг.техники, техническим характеристикам. На обучение и адаптацию менеджеров у Василия не было времени, а «старожилы» отдела продаж тоже были заняты своими делами и не хотели «нянчиться» с новичками. Для новых продавцов первый месяц работы был очень нервным и напряженным, однако им удалось реализовать несколько заказов: для одного из клиентов даже дважды.
Ожидания Василия не оправдались, и он в резкой форме высказал новичкам своё мнение об их бесполезности и некомпетентности. Им это, мягко говоря, не понравилось и они начали искать новую работу. Василий узнал об этом и решил с ними расстаться: вызвал поговорить «с глазу на глаз», но разговор не задался и перешел в ссору. Тем не менее менеджеры продолжили искать себе работу, а Василий не знал, как их уволить.
HR-менеджер помог бы Василию с профессиональным отбором кандидатов, оформлением трудовых отношений, описанием новой системы мотивации, провел бы welcome-курс для новичков. После трехдневной программы адаптации новые менеджеры были бы более готовыми к своей работе и оценили оказанное им внимание.
HR составил бы программу наставничества для каждого из менеджеров, исходя из их предварительной оценки на этапе подбора. Наставники помогли бы новичкам советами и ответами на вопросы, что придало бы им уверенности в общении с заказчиками. Возможно, в этом случае объем продаж бы реально вырос, и Василий был доволен результатом. Но даже если бы ожидания Василия не оправдались, то HR-менеджер помог провести увольнение сотрудников по соглашению сторон или по соответствующей статье ТК РФ.
Я описал только один из кейсов роли менеджера по персоналу в компании. На самом деле, диапазон его задач может быть намного шире. В каких-то компаниях основной фокус внимания HR-a делается на массовый подбор персонала, где-то на организацию взаимодействия сотрудников и укрепление корпоративной культуры. В ряде компаний HR-ы плотно занимаются оценкой и развитием персонала.