HR-метрики как система, а не вот это вот все

Популярность HR-метрик?

Телеграм канал HR-аналитики https://t.me/hranalitycs проводит ежегодный опрос «Каким одним словом Вы бы описали HR-аналитику». Результаты на диаграмме №1. Сами варианты для опроса брались из модели HR-аналитики американского инфлюенсера рынка HR Джоша Берзина и представляют последовательную пирамиду восхождения по сложности от самых простых инструментов HR-аналитики (опросы, бенчмарки и HR-метрики) к более сложным (ключевые драйверы и прогнозы).

Диаграмма №1. Результаты опроса «Каким одним словом Вы бы описали HR-аналитику»

Аудитория опроса — 1 191 респондент. За пять лет проведения такого опроса доля ответа «HR-метрика» не только не снижается, а растет.

Таким образом, HR-аналитика в первую очередь связывается для большинства HR именно с HR-метриками, и успешность внедрения HR-аналитики определяется успешностью расчета HR-метрик.

Измеряемые и важные HR-метрики

Это раздел носит, скорее, справочный раздел для читателей статьи – для тех, кто планирует внедрять метрики в своей компании.

Еще два результата опросов телеграм канала HR-аналитики.

Диаграмма №2. Топ-10 самых измеряемых HR-метрик.

Высота столбца означает % респондентов, выбравших тот или иной вариант. Сумма процентов больше ста, поскольку респонденты могли выбирать несколько вариантов ответов.

Диаграмма № 3. Топ-10 самых важных HR-метрик по мнению респондентов.

Из этих двух списков HR-метрик — измеряемых и наиболее важных – пересекается только четыре показателя:

1. Текучесть персонала;

2. Время закрытия вакансий;

3. Вовлеченность;

4. Удовлетворённость.

Последние два показателя можно объединить, и тогда получится только три совпадения из десяти. Констатируем, что невысокий % пересечения метрик, которые мы действительно измеряем (и еще вопрос, измеряем ли на самом деле и качественно) и которые мы считаем важными для измерения, говорит о серьезных проблемах и трудностях сбора данных, расчета и измерения.

Проблемы в измерении HR-метрик

Мы выделяем четыре типа проблем измерения

1. Технические – «В каких системах собираются данные и собираются ли вообще»

2. Методические – «Как считать текучесть, скорость закрытия вакансий»

3. Человеческие – «Как ведутся наши данные»

4. Методологические – «Ну вот мы посчитали метрики, и что»

Технические

Часто мы не можем считать метрики только потому, что данные либо совсем не собираются, либо в системах, откуда их сложно выгрузить в требуемом формате. Задача HR-архитектора или специалиста, отвечающего за HRtech и автоматизацию, обеспечить подачу данных для расчета данных.

В данной статье мы глубоко не погружаемся в технический пласт вопросов, поскольку это требует отдельного рассмотрения.

Методические

Несмотря на достаточно четкие формулы многих показателей, бенчмарк по HR-метрикам собирать зачастую просто невозможно, поскольку компании считают кто во что горазд. И это касается не только редких, замысловатых показателей, а самых популярных – текучести персонала в первую очередь (считают обычно по-разному среднесписочную численность, хотя ее формула достаточно четко определена: считаем на каждый календарный день, берем среднее по периоду).

Человеческие

Здесь все понятно и очевидно: данные собираются (если собираются) с большим количеством пропусков и ошибок. Наиболее корректно собираются персональные данные и данные c&b (и это понятно, поскольку ошибки сбора данных в этих направлениях чреваты юридическими последствиями), но качество сбора данных в рекрутинге сильно падает.

На основе своего опыта построения рекрутинговой аналитики может сказать, что в большинстве компаний просто нельзя выходить на расчет рекрутинговых показателей из-за низкого качества данных. Например, согласно бизнес-процессу рекрутинга в компании обязательно выставлять оффер кандидату, и оффер выставляется, но в системе управления рекрутингом оффер отражается только в 20 % закрытых вакансий (это реальный кейс). Соответственно, мы уже не сможем посчитать (см. Диаграмма №2. Топ-10 самых измеряемых HR-метрик.)

1) Время закрытия вакансий, если конечной точкой считается дата оффера;

2) Воронку подбора;

3) Процент принятия офферов.

Это только совсем небольшой пример того, где проседает качество данных.

В качестве лирического отступления заметим, что сначала надо проводить аудит качества данных в компании, а не внедрение метрик. И, опять же по опыту, скажем, что этот момент чаще всего упускают при внедрении HR-метрик. Специалисты больше заняты автоматизацией процессов и внедрением систем, но значительно реже озабочены корректным заполнением этих систем. А это и есть та самая культура данных.

Методологические

Часто реализация расчета HR-показателей (внедрение HR-дашбордов) не приводит к использованию данного инструмента для принятия решений – руководители просто не понимают, как нужно анализировать показатели.

Воспользуемся метафорой градусника (обычный градусник, который измеряет температуру тела). В каком случае градусник имеет смысл? Когда у нас в голове есть представление о норме в температуре – т.е. 36, 6 градусов. И понимание, насколько плохо отклонение от нормы.

Есть такое понимание у HR? Наш опыт подсказывает, что четкого понимания нет, чаще коллеги основываются больше на мнении, чем на основе цифр, данных исследований, бенчмарков (также заметьте, что сами бенчмарки вызывают много вопросов).

Кроме того, метрики (даже не метрики, а процессы) находятся в каком-то зацеплении между собой, в какой-то связи. Например, текучесть персонала зависит подбора персонала (насколько качественных кандидатов мы подбираем) и так далее. Эти связи тоже нужно показывать, поскольку изменение одного показателя влечет за собой изменение другого. Т.е. многие пользователи метрик и дашбордов понимают, что смотреть надо в комплексе, но проблема в том, что именно смотреть.

Резюме: вышеуказанные проблемы часто приводят к тому, что даже реализованные дашборды содержат некорректно рассчитанные показатели и, в лучшем случае, просто не используются в принятии управленческих решений.

Подход к анализу и управлению на основе ELTV

В данном разделе мы хотим предложить взгляд на расчет HR-метрик как на систему. Под системой мы понимаем, по сути, схему анализа и принятия решения на основе HR-показателей.

В основе данной системы подход, основанный на ELTV.

Что такое управление на основе ELTV

ELTV (employee lifetime value) или Пожизненная ценность сотрудника — это оценка потенциального или фактического вклада сотрудника в организацию.

Подробнее см. статьи

Что такое пожизненная ценность сотрудника (employee lifetime value), и как измерение ELTV может улучшить вашу организацию?

Жизненная ценность сотрудника (Employee Lifetime Value): все, что вам следует знать

Диаграмма №4. Общая схема ELTV

По оси X – время работы сотрудника в месяцах.

По оси Y – финансовая отдача от сотрудника.

В дату приема сотрудник находится «в минусах», поскольку компания инвестировала в поиск и найм. Далее компания инвестирует в адаптацию и обучение, но и сотрудник начинает приносить ценность компании. Спустя какое-то время сотрудник выходит на пик своей производительности и остается на пике определённое время, после чего (выгорание, решение об увольнении) сотрудник снижает производительность.

Это общая схема. Смысл управления на основе ELTV сводится к максимизации площади под кривой – см. Диаграмму №5

Диаграмма №5. Смысл управления на основе ELTV

Увеличить площадь под кривой возможно тремя способами:

1) Снижением (оптимизация) расходов на персонал;

2) Увеличение производительности сотрудника;

3) Увеличение продолжительности работы сотрудника в компании.

Для HR ELTV превращается в последовательность HR-процессов (примерный список):

• Подбор
• Адаптация
• Обучение
• Мотивация / Comp&ben
• Карьерный рост
• Увольнение

Характеристики HR-процессов

Любой процесс (а не только HR-процесс) можно имеет следующие характеристики:

1. Количество;
2. Время / скорость;
3. Стоимость;
4. Качество.

Представьте любой производственный процесс (производство автомобилей): мы выпускаем определенное число машин за период времени, при такой-то скорости / времени, затрачиваемой на производство одного авто, с такой-то стоимостью и такого-то качества. Эти характеристики имеют то важное преимущество, что показывают взаимосвязи: если мы инвестируем в оборудование или обучение персонала (увеличим стоимость), мы предполагаем, что либо улучшится качество продукции, либо снизится время производства- (забегая вперед, скажем, что по этому алгоритму мы выходим на расчет ROI). Таким образом, смысл анализа превращается в отслеживание и контроль наших действий. Если мы инвестировали в стоимость, а изменения в качестве и/или времени процессов не происходит, следовательно инвестиции не дали эффекта.

В равной мере это относится к HR-процессам. Таким образом шаблон системы HR-метрик превращается в следующую таблицу.

Таблица №1. Система HR-метрик на основе ELTV

Мы предлагаем эту таблицу в качестве общего шаблона, заполнить который вы можете самостоятельно, выбрав необходимые HR-процессы, а также конкретные HR-показатели, исходя из акцентов стратегии, управленческой культуры и так далее.

Пример анализа на основе системы HR-метрик

Чтобы вышеприведенная таблица и схемы не были пустыми шаблонами для читателей, приведем пример анализа самого популярного и актуального HR-процесса – рекрутинга. Ясно, что показатели каждая компания выбирает «под себя» (исходя из собираемой информации, характера закрываемых вакансий, управленческой культуры и т.п.), но мы взяли наиболее универсальные метрики. Достаточно добавить, что большинство из нижеуказанных показателей считаются компаниями (см. диаграмму №2 Топ-10 самых измеряемых HR-метрик)

Количество

С этим показателем все ясно – количество закрытых вакансий (за период)

Время

Для хедхантинга (уникальных вакансий) – это время / скорость закрытия вакансий, в случае массподбора чаще невозможно посчитать сроки закрытия вакансий, поэтому в качестве альтернативного показателя предлагаем рассмотреть показатель КЗШР — Коэффициент заполнения штатного расписания

КЗШР = ССЧ / Численность согласно штатному расписанию

ССЧ — Среднесписочная численность

Среднесписочная численность сотрудников за период (месяц, квартал, год) определяется путем суммирования списочной численности работников за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней периода. В ССЧ учитываются отсутствующие на работе по каким-либо причинам, кроме работников, находившиеся в отпусках по беременности и родам, по уходу за ребенком

Со временем расчета стоимости закрытия вакансии тоже все далеко не просто, но это тема отдельной статьи.

Стоимость

Стоимость закрытия вакансий. Здесь тоже свои нюансы. Самый простой вариант – поделить число закрытых вакансий на бюджет рекрутинга (ФОТ участников процесса, бюджеты джоб сайтов, реферальные выплаты, выплаты кадровым агентствам и т.п.). Но мы получим «среднее по больнице» в том время, когда нас интересуют как раз варианты оптимизации. Например, сравнение стоимости вакансий закрытых через джобсайты, реферальный рекрутинг, кадровые агентства и т.п.

Как альтернативу можно использовать число рекрутеров (в случае, если надо оценить их загрузку).

Качество

Самый интересный и сложный показатель. Даже показатели. В рамках самого процесса рекрутинга таким показателем может выступать % принятия офферов. Но мы предлагаем брать «отложенные» показатели – метрики последующих процессов, чтобы оценить качество рекрутинга. В качестве альтернатив предложим следующие:

· Текучесть персонала;

· Текучесть на испытательном сроке;

· Производительность сотрудников.

Отдельно рекомендую присмотреться к показателю «средний срок работы сотрудника».

Итого мы получаем вот такую матрицу

Таблица №2. Система HR-метрик на основе ELTV

Логика оценки показателей

Мы предполагаем, что указанные выше показатели количества, времени, стоимости и качества находятся во взаимосвязи. Т.е. если выделять недостаточно ресурсов, будет страдать и скорость, и качество. И так далее.

В идеале мы должны иметь вот такую картину показателей

Диаграмма №6 Взаимосвязь метрик рекрутинга

Чем больше мы инвестируем в стоимость, тем выше скорость закрытия и выше качество. Это в идеале. В реальной аналитике мы должны еще подтвердить эту взаимосвязь.

И связь эта, очевидно, будет не жесткой, а показывать некие коридоры уровней показателей. Т.е. при таком-то бюджете скорость может варьироваться в таких-то пределах и так далее.

Вопросы для анализа

Что нам дает эта схема? Напомним, что аналитика начинается не с дашбордов, а с вопросов (градусник мы ставим после того, как почувствуем, что голова болит). Поэтому схема эта работает в ответ на поднимаемые вопросы:

1. По опыту основной акцент Заказчиков делается на скорость закрытия вакансий, при изменении данных сроков вы должны обосновать и показать, как изменятся другие показатели, какие дополнительные ресурсы или действия потребуются, следует ответить на вопросы, как связаны время закрытия и качество и стоимость закрытия (хорошее исследование на эту тему провели в свое время в Google и смогли оптимизировать воронку);
2. Если планируется увеличение числа закрываемых вакансий: как должен увеличиться бюджет, что произойдет с качеством и сроками закрытия, если бюджет не будет увеличен и т.п.;
3. Если увеличить бюджет рекрутинга, приведет ли это к снижению текучести персонала, а снижение текучести персонала приведет к снижению затрат на подбор (такие исследования также есть, и показывают отдачу от инвестиций в подбор – тот самый ROI);
4. Отдельно предлагаем провести аналитику в разрезе источников трафика. В этом месте можно получить много инсайтов. Например, в одной компании мы выяснили, что стоимость закрытия вакансии через ХХ была дешевле чем, через реферальный рекрутинг, но кандидаты, пришедшие через рефералов, работали в среднем в 1,5 раза дольше, поэтому, если брать стоимость за год работы кандидата (делим средний срок работы на стоимость закрытия), то реферальный рекрутинг оказался значительно дешевле;
5. Снижение скорости закрытия ресечинга при увеличении бюджета может говорить как о проблемах рынка труда (снижение числа кандидатов), так и некорректно выстроенном процессе рекрутинга, и требует дополнительного анализа.

Мы затронули совсем небольшой пласт решаемых вопросов – только самых универсальных, применимых для большинства компаний. В конкретных задачах компаний можно получать любые комбинации показателей, любые постановки вопросов.

При этом, не забываем, что основная цель анализа — оптимизация показателей процесса рекрутинга. Т.е. при определенном бюджете мы должны добиться максимальной скорости и качества закрываемых вакансий.

Требования при внедрении такой схемы

Хотя данное требование кажется очевидным, мы, тем не менее, укажем: для внедрения этой схемы анализа необходима работа по полному и качественному сбору данных. Полному значит, что должны собираться все вышеуказанные показатели (количество, время, стоимость, качество), качественному значит, что данные должны собираться высокого качества (не обсуждаем здесь, что именно значит высокого качества, поскольку для разных показателей разные критерии). Для рекрутинга, чтобы отвечать на вышеуказанные вопросы, компания должна два-три года собирать данные. Готова ли ваша компания к такому вызову? Если да, вы можете получать интересные и, главное, полезные инсайты от HR-аналитики.

https://dzen.ru/a/ZFjt0RAnIHoACZei?share_to=link