Оценка персонала по методу корпорации General Electric

General Electric (GE) часто отмечают как организацию, которая воспитывает одних из самых эффективных руководителей. Многие фирмы используют нашу систему оценки персонала. Но, судя по тому, что я слышу от менеджеров компаний, посещающих нас для сравнения нашей системы с теми, что действуют у них, разница не заключается в формах, ранжировании, инструментах и технологиях. Она лежит в интенсивности обсуждения эффективности и потенциала. Дискуссия, диалог, количество времени, затрачиваемое на то, чтобы получить исчерпывающее представление о человеке — чего он добился и как он ведет за собой людей — вот что гораздо важнее, чем любые технические детали. Средоточием нашей системы всегда был простой принцип: не жалеть времени организации и руководства на работу с персоналом.

Долгое время я отвечал и отвечаю за весь процесс оценки качества работы наших сотрудников. Вот чему я научился.

Все начинается с индивидуальной оценки работы каждого члена коллектива. Ожидается, что менеджер не пожалеет времени на то, чтобы подготовить подробный разбор достижений и ценностей, сильных и слабых сторон, а также плана развития своего непосредственного подчиненного. Большинство сотрудников работают на своего босса и компанию в целом примерно 1800 часов в год. Разве не будет резонным ожидать, что менеджер потратит хотя бы несколько часов на размышление и разговор с подчиненным о результатах его работы и профессиональном развитии на ближайшее будущее? Этот процесс — часть своеобразного обязательства компании по отношению к своему персоналу. (Подробнее об этом ниже.) Индивидуальные обсуждения итогов работы считаются прекрасной возможностью для честных, конструктивных разговоров, которые наши сотрудники реально заслужили.

Когда комментарий о результатах работы конкретного человека не описывает его правдиво, суждения и умения менеджера по поддержке обратной связи подвергаются сомнению уже его собственным начальником, это у нас в порядке вещей. Я видел, как наше высшее руководство возвращало отчеты по индивидуальной оценке результатов работы, потому что из нее не было очевидно, что обратной связи уделено достаточное внимание. Такое отсутствие контакта — худшее из всего, что может случиться, потому что это бросает тень и на начальника, и на менеджера по персоналу, и на подчиненного. Подобная практика многоуровневой включенности обеспечивает правдивость и исчерпывающий характер оценки работы.

Мы продолжаем пользоваться девятиблочной матричной моделью с ячейками, отражающими разные уровни достижений и потенциала персонала. Это не способ искусственного ранжирования, а путь к упрощению дифференциации. Вот как это делается. По мере того как наши функциональные и бизнес-подразделения проходят через этот процесс, руководители обосновывают помещение разных людей в различные ячейки матрицы. Система позволяет нам напрямую связывать подобную систему с индивидуальной оценкой каждого сотрудника. Председатель задает общий тон и ожидания, а руководители по всей компании делают предложения, замечания и дополнения. Каждый управленец видит ситуацию только со своей точки зрения, но система обеспечивает определенную последовательность и выдает общий обзор по организации и оценку талантов сотрудников по всей компании.

Большинство наших руководителей, включая гендиректора фирмы, тратят хотя бы 30% своего времени на вопросы, связанные с персоналом. Это часть нашего рабочего ритма. Эти оживленные дискуссии касаются лидерства, преемственности, возможностей для роста, организационной и кадровой стратегии, поисков возможностей для многообразия внутри структуры и воспитания талантов. Также обсуждения дают возможность оценить работу более внимательно и целостно — включая обстановку на рынке, внешние факторы, организационную сложность и элементы риска. Еще более важно то, что именно управленцы из линейных подразделений компании, а не кадровики играют ведущую роль в этих дискуссиях. Это соответствует нашей философии, согласно которой оценка персонала и развитие талантов каждого из членов коллектива — это ключевая часть нашего бизнеса, а не просто деятельность отдела кадров.

Есть качества, которые играют более важную роль в работе менеджера, чем те, что обычно стараются в нем отыскать. По мере наблюдения за этими разговорами я стал все очевиднее понимать некоторые закономерности. Например, разница между выдающимся руководителем и просто хорошим менеджером не только в интеллектуальных способностях. Очень часто она заключается в умении все взвесить и принять верное решение. Подобным образом амбициозность, упорство, умение встать на позицию клиента и находчивость могут оказаться важнее многих качеств, которые мы обычно ищем в управленце, например, аналитические способности. Такие черты лучше всего обнаруживаются путем обсуждения между менеджерами и становятся важными при обдумывании будущих перестановок персонала по корпоративной лестнице.

Эффективная оценка персонала – это процесс, в котором человеческий фактор играет огромную роль. Такая работа налагает серьезные требования на руководителей высшего звена. В ней нет формул и знаков равенства. Ее сила лежит в предоставлении людям внимания, правдивой обратной связи и менторства, которых они заслуживают.