OKR (Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты») – это методология, которая помогает командам внедрять улучшения, ведущие к росту и развитию компании. С помощью этой стратегии управления можно выходить за рамки привычных, рутинных задач и ставить смелые цели, согласованные с глобальными целями бизнеса, достигать их, измерять результаты. При этом OKR не привязана к денежной мотивации, чтобы не ограничивать амбиции работников. Этим система отличается от ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators). KPI в основном используются для отслеживания прогресса по текущим бизнес-проектам.
Методологию OKR используют многие компании, но есть нюанс: чаще всего внедрять систему поручают HR-департаменту. И хотя этот подход связан с построением работы персонала, в первую очередь он помогает в достижении бизнес-целей. Я расскажу об OKR глазами CEO – человека, без которого система не станет по-настоящему полезным инструментом.
Как внедрять систему OKR
Наша команда занимается разработкой решений для автоматизации бизнес-процессов в сфере LegalTech. Примерно два года назад мы начали внедрять в компании систему OKR. В первый год многие наши цели были выполнены на 100%, а в OKR-системе это означает, что мы занизили планку и ограничили уровень своих амбиций. В течение второго года нам удалось значительно увеличить количество OKR, выполненных на 50% и 75%. Мы научились достаточно точно определять цели и ключевые результаты для оценки достижений. Расскажу про методики, которые нам в этом помогли.
1. Формулирование среднесрочной стратегии
В нашей компании лидеры первого уровня не выставляют OKR своим командам директивно. Вместо этого сами сотрудники придумывают, как они будут влиять на достижение верхнеуровневых целей компании. Как найти правильную цель для своего дивизиона – вопрос, на который я и наши сотрудники пытались найти ответ весь первый год.
Мой главный совет: прежде всего, совместно продумать среднесрочную стратегию. Без понимания, куда движется компания и конкретные департаменты, в какой точке они должны оказаться через один-два года, внедрять OKR бесполезно. Для планирования стратегий мы используем простой фреймворк из книги «Лидер и племя», он занимает всего одну страницу.
Кликните, чтобы увидеть картинку в полном размере
- Сначала определяем измеримый результат, который хотим увидеть через год, например, выручка в 1 млрд рублей. Обычно эту цель ставит CEO.
- Затем сотрудники описывают свои активы. Это могут быть действующие лояльные клиенты, наличие узнаваемого бренда на рынке, глубокая экспертиза и так далее.
- Потом идут действия, которые команда будет предпринимать для достижения результата.
Весь фреймворк объединяет миссия компании. В нашем случае она звучит так: «Помогать людям получать удовольствие от работы». Формулирование этих пунктов помогает определиться со стратегией и синхронизировать с ней квартальные цели в OKR.
2. Постановка целей – objective (O)
Мы используем несколько подходов, чтобы ставить цели. Для начала, отказались от операционных и точно выполнимых OKR типа Run. Их использование было большой ошибкой, поскольку методология предназначена именно для внедрения изменений и устойчивых улучшений. Мы оставили только OKR вида Change: выполнить их на 100% практически невозможно, да и не нужно.
| Change | Run | |
| Цели | Смелые и амбициозные, стимулируют команду, направлены на системные улучшения | Связаны с операционной деятельностью и настроенными бизнес-процессами |
| Процесс достижения | Требует новых идей, гипотез, изменений в процессах | Понятен, сильные изменения не нужны |
| Примеры целей | Увеличить долю рынка компании в сегменте
Перейти от лицензий к подписной модели Повысить эффективность службы поддержки |
Поставить рекорд в достижении основных маркетинговых метрик
Набрать 10 талантливых сотрудников уровня senior Увеличить выручку на 20% |
Хороший совет, который отлично работает на конечный результат и помогает команде проявить креативность – планирование OKR через ограничения. Пример: команда сейлзов с учетом своего пайплайна ставит себе цель получить выручку за квартал в размере 100 млн рублей. Сотрудники организовывают брейншторм и накидывают любые идеи относительно того, что может помешать в достижении этой цели. Это может быть волатильность рынка, слишком высокая или низкая цена продукции, недостаток компетенций кого-то из сотрудников.
Такие проблемы хорошо подсвечивают опережающие метрики – те, которые предвосхищают достижения ключевых бизнес-метрик и подсвечивают прогресс их достижения. Это, например, скорость загрузки сайта, конверсия в покупку. Запаздывающими метриками будут число сделанных заказов, отток клиентов, количество увольнений. Затем все голосуют за самое критичное ограничение. Тот пункт, который набрал больше всего голосов, ложится в основу OKR. Целью на квартал становится решить эту проблему. Когда цель ставится именно так, ее утверждение на уровне топ-менеджмента не вызывает никаких вопросов.
3. Измерение результатов – key results (KR)
Ключевые результаты нужны, чтобы «заземлить» цель и показать прогресс. Они отвечают на вопрос, «Как мы поймем, что пришли к цели?», и выражены в конкретных цифрах. KR должны показать цель со всех сторон и учесть все ее аспекты. Например, они могут быть балансирующими: один результат связан с ростом метрики, второй – с соблюдением бюджета. Лучше всего сосредоточиться на 2-4 пунктах, это позволит одновременно удерживать фокус команды и не снижать планку. Несколько примеров из нашей работы:
Пример 1: отдел поддержки
Objective: повысить эффективность службы поддержки.
Описание: процесс работы саппорта должен быть нацелен на улучшение целевых метрик эффективности – времени первого ответа и решения тикетов. Это позитивно повлияет на уровень удовлетворенности и лояльности клиентов и снизит риск оттока.
На какие метрики повлияет: CSI (Customer Satisfaction Index), отток:
- KR1: сокращено среднее время первого ответа на 47%.
- KR2: сокращено среднее время решения тикета на 20%.
- KR3: не снизился CSI.
Пример 2: отдел продаж
Objective: создать инкубатор в отделе продаж продукта, который повлияет на сокращение цикла адаптации новых менеджеров.
Описание: главная цель – масштабирование продаж и увеличение юнитов. Для этого нужна быстрая и качественная адаптация людей, чтобы увеличить потенциал найма и рост выручки.
Ограничения:
- Лидер не может брать более 30% новых сотрудников в команду.
- Не все юристы умеют продавать, а сейлзы не всегда понимают, как работать с продуктом.
На какие метрики повлияет: производительность отдела, доход, FTE (Full-Time Equivalent).
- KR1: Продолжительность цикла адаптации в сегменте клиентов «Корпорации» (как среднее количество дней для новичков, вышедших на плановые KPI) снизилась с 90 до 30.
- KR2: Продолжительность цикла адаптации в сегменте клиентов «МСП» снизилась с 30 до 10.
Пример 3: отдел продуктового маркетинга
Objective: научиться влиять на выручку компании через онбординг пользователей.
Описание: главная цель – увеличение выручки. Для этого можно влиять на разные этапы воронки. Отдел сконцентрируется на онбординге пользователей и их знакомстве с функциональностью продукта, так как команда видит в этом большой потенциал.
На какие метрики повлияет: конверсия из пользователей пробного периода в активных, отток, уровень вовлеченности.
- KR1: Показатель T2P (trial-to-paid) увеличился на 20% для продукта X.
- KR2: Показатель T2P увеличился на 20% для продукта Y.
К каждому ключевому результату формулируются гипотезы, предполагается, что их тестирование приведет к достижению желаемых показателей. Некоторые команды вместе с OKR используют HADI-циклы для тестирования гипотез. Это помогает нам достигать целей в OKR. Несколько примеров с гипотезами для третьей цели:
- Приветственное видео с СЕО на старте пробного периода позволит раскрыть за продуктом человека, лучше расскажет о миссии и увеличит лояльность новых пользователей.
- Опрос при запуске пробного периода позволит сегментировать пользователей по ключевым ролям и развести их по релевантным сценариям.
- Геймификация в виде чек-листа для знакомства с ключевыми функциями позволит увеличить конверсию прохождения онбординга, отслеживать клиентский путь и разработать сценарии для его активации и возврата.
Для выбора результатов мы ориентируемся на пирамиду метрик. Главная метрика для бизнеса – ARR, объем законтрактованной выручки. На нее влияет огромное количество опережающих метрик в разных направлениях. В маркетинге это может быть ROMI, а в продажах – количество подтвержденных сделок в CRM-системе. Чем сильнее связь у таких метрик с главной, тем выше они находятся в пирамиде.
Фокус на прозрачность системы целеполагания
Самое важное в OKR – это прозрачность. Цели и ключевые результаты должны быть видны всем сотрудникам. Благодаря этому можно увеличить качество взаимодействия команд, синхронизировать их работу, связать деятельность каждого человека с глобальными целями компании. Это должно положительно повлиять на производительность.
Для обеспечения прозрачности мы используем собственную платформу. OKR организованы на канбан-доске, где любой сотрудник может изучить цели и ключевые результаты за каждый квартал. У всех целей есть собственные карточки с подробностями. Раз в две недели сотрудники пишут в них небольшой апдейт, который отображается в общей ленте – дайджесте обновлений OKR. Для меня это главный источник новостей. Конечно, у нас есть демо- и отчетные сессии в начале и в конце квартала, плюс, в командах проходят чек-ины (трекинг прогресса OKR каждые две недели, иногда реже). Но именно лента стала основным инструментом для распределенной команды.
Платформа раз в две недели автоматически рассылает напоминания и ставит задачи ответственным по OKR для того, чтобы они обновили статусы. Мы интегрировали ее с инструментами Business Intelligence и теперь в реальном времени видим прогресс по OKR в процентах. Так можно оценивать результативность команд, их лидеров.
Пример ленты событий. Кликните, чтобы увидеть картинку в полном размере
Канбан-доска. Кликните, чтобы увидеть картинку в полном размере
Ошибки внедрения OKR
В первый год около 50% наших целей принадлежали к типу Run. Из-за этого OKR и KPI в компании смешались, и это вызывало фрустрацию у команды. В системе OKR достижение 70% цели – отличный показатель, а вот выполнение только 70% KPI – плохой результат для бизнеса. К тому же, мы не сразу поняли, зачем нужна OKR, если есть KPI.
Другая ошибка в том, что в KR попадали гипотезы и задачи. Важно мерить не приложенные усилия, а конкретные результаты. Например, KR мог звучать так: «Подготовили Roadmap».Однако оформленные документы – не более чем инструменты для достижения цели, команды вполне могут обойтись и без них. Один из вариантов правильно сформулированного KR: «Выросла скорость работы отдела».
Третья ошибка: выбирать в качестве результатов только те, которые подразумевают ответ «да» или «нет». Методология OKR разрешает это делать, однако такой подход затрудняет оценку достижений. Предположим, у нас есть три KR на квартал:
- «Новый функционал будет выведен в продакшн».
- «Мы запустим рекламную кампанию Y».
- «Подпишем контракт с клиентом X».
В этом случае сотрудники могут выполнить 33% OKR, если смогли зарелизить новый функционал, 66%, если вместе с этим запустили кампанию, и 100%, если заключили сделку. Промежуточных вариантов быть не может. Это затрудняет измерение прогресса по неделям и месяцам, кажется, что команда никуда не движется.
Выводы
Мой совет для тех, кто только внедряет OKR – наберитесь терпения. Ожидать, что система взлетит за полгода или даже год, не стоит. Только через два-три года она начнет повышать эффективность вашего бизнеса. Улучшать методологию и вовсе можно бесконечно: для этого у нас даже есть OKR-амбассадоры, которые помогают внедрять систему и постоянно трансформируют ее. Однако если вы научитесь формулировать цели, ключевые результаты и обеспечите высокий уровень прозрачности, OKR может стать действительно полезным и удобным инструментом.