Артефакты и анти-референсы: с чего начинается разработка HR-бренда

HR-бренд — это, с одной стороны, индивидуальный образ, который характеризует компанию в сфере работы с сотрудниками. С другой стороны, это результат корпоративной культуры, которая обычно складывается стихийно. Как компании подготовиться к разработке HR-бренда, в колонке для Sostav рассказала руководитель внутренних коммуникаций TrendAgent Наташа Подлужных.

Предлагаем сразу немного освежить понятие

Если договориться о том, что главный «артефакт» бренда для бизнеса — это логотип, тогда главный «артефакт» бренда корпоративной культуры — это сотрудник.

Поэтому к сотруднику компании не должно быть вопросов. Разве что, почему он источает счастье и почему не нужны ему ни ретриты через каждый квартал, ни терапевтические звонки друзьям в коридоре после собрания. Глядя на такого сотрудника, должно быть понятно, какое значение ему придаёт компания. Глядя на него, должно быть понятно, какие у него ценности, мотиваторы, отношения с руководителем, какое у него окружение.

Углубляемся: какие мемы и стикеры он любит? В каких ситуациях он предпочитает ответить стикером, а в каких написать печатный текст? Какие вопросы он предпочитает обсуждать очно? Какая у него культура обеда? Чем больше подробностей, тем лучше.

Для каждого сотрудника должна быть воспроизведена такая среда, в которой он даст максимальную отдачу бизнесу. Помним: максимальная отдача — это результат работы уже за вычетом вложений.

Идём дальше. Чтобы сделать из сотрудника евангелиста компании, важно понимать, что он за человек, и считаться с этим. Поэтому одной из стратегических задач в своей работе над HR-брендом необходимо ставить трансформацию позиций сотрудников внутри компании — чтобы он понимал свои сильные стороны, понимал, какую выгоду он приносит и в чём его миссия внутри компании.

Год назад мы разработали матрицу «миссий» для каждой позиции, которую сотрудник может разместить на визитке, в подписи email или мессенджера.

Резюмируем: HR-бренд — это история про отношения между компанией и сотрудником.

Переходим к разработке

Разработка такой формы отношений мало отличается от другой формы отношений. Нужно уважать чужие цели, знать свои, общаться без экивоков и договариваться.

Но если бы разработку HR-бренда можно было упаковать в пакетик «сделай сам», то на обратной его стороне мы написали бы такую инструкцию.

1. Сформулируем «вакансию» для HR-бренда

Сформулируйте главную работу, на которую бизнес «нанимает» корпоративную культуру как один из ресурсов компании:

• происхождение вакансии — что случилось незадолго до того, как мы решили начать разработку HR-бренда;
• миссия — как изменится жизнь бизнеса с появлением блестящего HR-бренда;
• KPI — по каким критериям это будет понятно;
• что уже есть в арсенале;
• условия — сколько денег, человеко-часов, пространства для манёвра мы готовы предложить в обмен на классный результат.

2. Поиск и авторизация «артефактов»

При подготовке к выстраиванию HR-бренда мы отталкиваемся от гипотезы о том, что у компании уже есть корпоративная культура. Стихийно сложившаяся, но есть. Это «локальные» традиции и ритуалы, которые «сложились исторически». Давайте углубимся и забрифуем сами себя.

• О чём глаголит истина устами корпоративных стикерпаков: как правило, это чистосердечные признания в грехах или страхах.
• Кто у нас люди-магниты: те, кого уважают другие за обаяние, умение решать разногласия или что-то ещё. Договаривайтесь с ними. Если с ними договориться сложно, хотя бы поймите, как они разговаривают с командой. Но круче всё-таки сделать их союзниками или стать союзником для них.
• Кто злодеи — вокруг которых объединяются стихии и регламенты. Это может быть как неудобный сотрудник, так и что-то шире — конкурент на рынке, например.
• Всё, что «исторически сложилось». Например, все цветы в офисе поливает Илона Масковна. Вообще-то её профиль — финансы, но просто она лучше всех разбирается в фикусах.
• Ритуалы команды и инициации. Например, каждую пятницу мы проводим Zoom-дайджест — дежурный руководитель рассказывает о работе отдела по структуре три победы и три неудачи.
• Узкие горлышки. Например, одна из самых вовлечённых и рок-н-ролльных наших команд — команда Новосибирска. Но вот незадача — разница во времени у нас 4 часа. Чтобы выстраивать и масштабировать работу с регионами в других часовых поясах, нужно быть менеджером-эквилибристом.
• Влияние достоинств сотрудников на работу. Например, важно хвалить Иннокентия не за его красноречие, а за то, как его красноречие обогатило корпоративный вокабуляр и за его вклад в корпоративную культуру.

Что со всем этим делать? Ваши «артефакты» превратятся в ресурсы с понятной навигацией в использовании, если понять их движущие силы и отдачу. Распишите напротив каждого:

• в чём главная сила «артефакта», кем он ценится, кто его евангелист;
• как возник каждый из них и чьими усилиями;
• какую отдачу каждый из них даёт;
• есть ли и какие побочные эффекты.

3. Анти-референсы

Сформулируйте анти-референсы — то, что мы точно не хотим получить в результате. Это станет контуром для всех регламентов и правил взаимодействия. Вот наша редакция:

• фикция для корпоративного сайта и постановочных фотографий в мерче;
• та, которая не инициирует новичка как члена команды в его первые два дня стажировки;
• та, сайт о которой можно полистать за чашкой чёрного кофе поутру и сладость ещё останется на языке;
• та, о которой сотрудники не рассказывают, растопырив пальцы друзьям;
• та, которую ругают в курилках;

С помощью этих ресурсов можно построить стратегию в достижении целей, поставленных бизнесов перед HR-брендом. Люди всё равно однажды уйдут. Все усилия, которые вы предпринимаете, либо продлевают цикл жизни сотрудника, либо сокращают. Всё остальное — исключения.