Зачем давать обратную связь сотруднику? Фидбэк позволяет ему осознавать свои сильные стороны, знать о пробелах с навыками, понимать, куда расти, и видеть, что его работу замечают. Как итог, результат работы растет в качестве, а сам сотрудник — в квалификации.

Запрос на обратную связь может идти и от самой команды, если сотрудники хотят понимать, что им удается хорошо, а что можно подтянуть. Отзыв дополняет похвала и поощрение за инициативы, ведь если человек предлагает что-то улучшить и внедрить, это говорит о том, что он лоялен компании, хочет ее роста и готов развиваться вместе с ней. С такими сотрудниками приятно идти рука об руку, зная, что они заинтересованы в общем деле. Мы решили поделиться опытом того, как мы организовали сбор фидбэка в нашей IT-компании, чтобы помочь вам внедрить этот процесс.

Как мы давали обратную связь раньше

Долгое время к обратной связи мы относились бессистемно: давали ее либо когда нас об этом просили, либо когда прилетал негативный фидбек, и нужно было срочно проработать его с получателем. А позитивные отзывы, к сожалению, поступали нерегулярно, потому что хорошая работа зачастую воспринимается как что-то само собой разумеющееся. Поощрение и позитивные отзывы о своей работе разработчики получали напрямую от тимлида, через эйчара, или в специально созданном для этого чате. В чате мы говорили о достижениях команды и отдельных людей: запуске проекта, чьей-то крутой инициативе и о тех, кто ее реализовал.

Другой канал связи с теми, кто отличился — ежемесячная внутрикорпоративная рассылка. А инструментом поощрений была внутренняя бонусная система. Сотрудники в течение года зарабатывали бонусы, а затем обменивали их на оплату поездок на конференции, мерч или сертификаты в разные магазины.

Все это хорошо, но можно лучше — все хотят слышать мнение о своей роли в компании из уст руководителя, желательно развернутое и с рекомендациями. Со временем мы поняли, что без системной передачи обратной связи до адресата не доходит вся информация, или что-то упускается из вида руководством, и в итоге сотрудник не делает своевременной работы над ошибками.

Тут мы и задумались о том, как сделать сбор обратной связи системным, регулярным и не занимающим много времени. Отвечая по порядку на все вопросы мы постепенно приходили к нашей модели. Параллельно появлялись новые вопросы: в каком виде будет собираться фидбэк и как доноситься до адресатов? Не будут ли гугл-формы навязчивыми? Где мы будем копить всю информацию?

Как мы даем обратную связь сейчас

Сбор фидбэка мы проводим раз в два месяца, используя две формы: для оценки своей работы и оценки работы с коллегами. В первой человек рассказывает о себе, что ему нравится и не нравится в текущей работе, какие есть сложности на проекте, сообщает о неисправности техники, или о желании посетить вместе с командой лучный тир (не все же работать). Фидбэк на коллег дается каждым сотрудником на всех, с кем он работал на проектах на протяжении последних двух месяцев.

Ниже несколько примеров вопросов для фидбэка на свою работу.

как давать фидбэк

как давать обратную связь сотрудникам

Форма состоит из трех разделов: в первом сотрудники отвечают на вопросы о текущей деятельности, во втором тимлиды и ведущие разработчики отвечают на вопросы о своих менеджерских скиллах, а третий раздел мы назвали «Что-то хорошее». В нем разработчики вспоминают, что позитивного было в их работе за прошедшие два месяца, с кем было приятно и продуктивно работать, что удалось лучше всего.

как давать фидбэк

Мы пришли к балансу количества вопросов и информативности, в результате чего сбор обратной связи экономит время, не вызывает стресс, и дает нам представление о климате на рабочих местах.

Индивидуальный план развития сотрудника

Для каждого сотрудника мы сделали документы с индивидуальными планами развития (ИПР) и общую таблицу со статусами получения фидбэка. В последнюю пятницу месяца эйчар садится писать письма сотрудникам: прикрепляет к письму формы, список людей, на работу с которыми нужно написать отзыв, и срок, к которому надо все заполнить.

Весь фидбэк собирается в общую таблицу со статусами и затем оттуда распределяется в личные ИПР. Там, помимо фидбэка, находится информация о текущей роли сотрудника в компании, база знаний и результаты ассессмента, который мы проводим в конце года, чтобы оценить софт и хард скиллы сотрудников, проверить их текущий грейд и сформировать рекомендации для дальнейшей работы. Все аккумулируется в одном месте, чтобы человек всегда мог видеть свой прогресс/регресс на протяжении года. Изучив обратную связь, эйчар устраивает личные беседы с теми, у кого проблемы на проектах, кто хочет задать вопросы тет-а-тет и на кого пришел негативный отзыв.

Перед первым сбором фидбэка мы провели общую встречу, на которой рассказали, для чего мы внедряем этот процесс, какие цели преследуем, озвучили рекомендации, как давать позитивный и негативный фидбэк. Мы объяснили, что делаем это не с целью выявить двоечников, а с целью повысить прозрачность и понимание того, кто как работает и куда расти.

С негативным фидбэком возникают отдельные сложности. У ребят сразу появляются мысли, которые останавливают: «А не навлеку ли я на себя обратку?», «А как это скажется на наших отношениях с этим человеком?», «Да, наверное, о том, что из-за Вани сайт упал, рассказывать не стоит, уволят небось» и т. д. С этим еще нужно работать. После двух итераций сбора мы провели общее собрание на тему «Как давать негативный фидбэк». Говорили о том, что негативную обратную связь обязательно нужно давать, но это должно быть не на эмоциях, конструктивно и по делу. Также рассказывали о хороших и плохих отзывах, что стоит взять за пример, а как не стоит писать, отвечали на вопросы ребят и опять же проговаривали цели процесса.

Результаты

Постепенно процесс встает на рельсы, вопросы по заполнению форм возникают все реже, а обратная связь становится информативнее. По отзывам от ребят, сбор обратной связи помог подсветить то, с чем нужно работать, узнать, что коллеги о тебе думают, понять, что ты крутой специалист.

Какие результаты мы получили от внедрения процесса:

  • у людей выросла осведомленность о своей работе благодаря мнению со стороны;
  • сотрудники стали видеть, какие знания нужно подтянуть для эффективной работы;
  • между сотрудниками повысилась коммуникация, пусть и не напрямую;
  • менеджмент компании стал лучше понимать, какие есть слабые стороны у компании, что нужно исправить и доработать;
  • все заслуги и сильные стороны не остаются незамеченными.

Мы собираемся совершенствовать процесс, сейчас есть шероховатости, над которыми мы еще работаем, а так, он хорошо прижился в нашей компании.

https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1996369-zachem-i-kak-davat-sotrudnikam-obratnuu-svyaz?utm_campaign=4235&utm_medium=obrazovanie-karera&utm_source=email