Пожалуй, только крошечный бизнес размером с ИП в полной мере осознает значимость каждого сотрудника. Потому что таких работников можно сосчитать по пальцам, обходятся они в существенную часть общего бюджета и влияют примерно на все. Хозяин не поленится лично познакомиться, рассказать о своем предприятии и ежедневно будет встречать, здороваться, спрашивать, как дела. Еще бы! Ведь они работают вместе в одной комнате, такой тесной что сложно разминуться.
Но когда компания вырастает, в ней заводятся специалисты по кадрам и — о ужас! — рекрутинг уже действует отдельно от HR… Скорее всего, отзывы по вакансиям идут по статье «трудовые ресурсы».
Конечно, редко где царит настолько вольная корпоративная культура, как в одном университете с хрестоматийным пранком над новым ректором: по легенде ему загородили дверь кабинета информационным стендом и потом украдкой наблюдали, как он тщетно пытается попасть на свое рабочее место.
Сейчас никого не оставят в первый день без пачки инструкций, явок, доступов, паролей. Все процессы отлажены. Онбординг есть практически у всех. Вопрос в том, насколько он хорош? Да и как вообще его оценивать?
Гостеприимный пребординг
Если вы начинаете после того, как новый сотрудник уже прошел воронку собеседований, зачислен в штат и явился на работу — это уже поздно.
В идеале действовать упреждающе. Тем более что знакомство с новым коллективом подразумевает и встречное движение. Поэтому есть смысл показать досье на новичка старожилам. Буквально провести небольшую презентацию, разрекламировать и «продать» коллегу мечты. Причем не только в деловом смысле. Ведь, возможно, сразу найдутся:
- однокашники по вузам или курсам;
- общие интересы, хобби;
- земляки по городу или области;
- участники тех же или похожих хакатонов, олимпиад, тендеров;
- разрядники по одному и тому же спорту.
Также могут совпасть: возраст, количество детей, увлечения, любовь к одинаковым музыкальным группам. Ну или знаки Зодиака, наконец.
Все пригодится для того, чтобы подготовить почву и человек с первой минуты не был совсем чужим. Зачем ждать корпоратива через полгода, пусть люди быстрее находят точки пересечения.
С таким дополнением традиционный чек-лист по организации нового рабочего места станет гораздо человечнее.
Зарезервируйте время
Какой смысл назначать менторов, личных кураторов, бадди – как их только не называют — если это пустая формальность? Реально ключевой контакт часто оказывается недостижимо занятым. Даже если нет, просто неудобно дергать по мелочам своего непосредственного начальника или ведущего сотрудника отдела.
В результате вроде все сделано по уму. Познакомили, контакты дали… welcome. Но потом новичок остается один.
Представьте, что подобным образом назначается контакт для важного клиента. Красивая переговорка, чай кофе фуршет, улыбки, рукопожатия. Затем до менеджера не дозвониться, он вечно на совещаниях, в командировках, если не в отпуске. Откровенно раздражен тем, что опять его достают. Периодически откровенно говорит: «Ой, только не сейчас… Напомни на следующей неделе, поищу окошко».
Клиент в такой ситуации просто развернутся и уйдет. И новый сотрудник тоже! Ирония в том, что это сито как раз для тех, кого следовало бы задержать любой ценой. Стерпят и останутся неуверенные в себе, которым тяжело далось трудоустройство.
Между тем, стоимость привлечения новых специалистов измеряется кратно окладами только в первом приближении. С учетом всех косвенных затрат на время руководителей для собеседований, притирки с коллективом, пробных задач и проектов — набегает внушительная сумма.
Так что стоит инвестировать на входе. В прямом смысле этого слова, именно инвестировать. Доплачивать кураторам. Засчитывать им время на адаптацию новичков как основное рабочее или даже бонусное.
Иначе все пойдет на самотек и наверняка не в ту сторону.
Проработайте работу
Разработчики игр и мобильных приложений знают, насколько важен первый уровень знакомства с продуктом. А также рекламщики, продавцы – все те, кто рискует столкнуться с потерей драгоценного внимания. Если сразу не «зацепили», месяцы (иногда и годы) подготовки коту под хвост.
Новых пользователей и клиентов нельзя перегружать сложной терминологией, ставить перед ними недостижимые задачи. Но и слишком простые тоже плохо! Заскучают, начнут оглядываться, найдут альтернативы.
В точности так же происходит с новым человеком на работе. Ему слишком многое непонятно, всему сразу обучиться невозможно. При этом есть амбиции проявить себя и страх облажаться. Довольно гремучая смесь, требующая нежного обращения. Как минимум, нужно:
- Сразу, в самом начале провести реальную (а не показушную!) экскурсию. Дать адекватное представление о том, как здесь все устроено. Кто чем занимается, какие задачи, ресурсы, приоритеты, отчетность, сроки.
- Критично важно подключить к настоящему, полезному проекту. Никаких разминок на велотренажере, сразу на трассу. И по возможности короткую, чтобы за несколько дней новичок мог добиться наглядного результата. Заодно потом не возникнет неприятностей после перехода из «песочницы» на конвейер.
- Дорожная карта на весь испытательный срок должна быть прописана ясно, четко, прозрачно.
Чем тверже метрики для оценок, тем вероятнее хорошие результаты по ним. Кстати, как и многое другое в онбординге, это касается не только новичков. Поэтому тут есть еще один момент.
Онбординг нужен всем
Начиная с трансляции ценностей и миссии компании, потом по всем технологическим процессам и заканчивая встречными вопросами, критикой, предложениями — весь условно идеальный онбординг нужен всем сотрудникам, регулярно.
И как раз добротное наставничество с большим (до пятой части) времени опытных сотрудников с новобранцами позволяет полностью задействовать потенциал такого общения. Помимо стартового обучения, это процесс с элементами стратсессии. Глупо игнорировать свежий взгляд тех специалистов, которые только что прошли строгий отбор, доказали что они лучшие изо всех кандидатов.
А потом им обычно затыкают рот, заваливают инструкциями и регламентами. Зачем нанимали тогда, лучше настроить программного робота. Скрипты дешевле и надежнее людей — там, где человеческое участие не требуется.
Однако, как правило, ничего похожего на 100% предсказуемость не наблюдается. От сотрудников требуется реагировать на внештатные ситуации, находить оригинальные решения, действовать с дефицитом ресурсов. Свежие идеи не помешают. Тем более что в отличие от приглашенных консультантов, новые сотрудники намерены сами потом делать и выполнять все, что накреативили.
Онбординг может послужить командообразующим «мероприятием» почище развлекушного тимбилдинга. А также генерировать полезные предложения и прояснять непонятное без скучных лекций, в виде мозговых штурмов с разбором полетов.
Кроме того, онбординг может потребоваться многим из заслуженных специалистов с многолетним стажем в компании:
- В случае повышения.
- При горизонтальных релокациях, переходах в другие отделы и подразделения.
- В качестве подготовки к работе на выезде у клиентов.
- Для формирования внутреннего кадрового резерва с дублированием ролей на случай авральной загрузки, болезней или любой другой возможной подмены коллег.
Согласитесь, причин сфокусироваться на проработке онбординга более чем достаточно. Только не нужно думать, будто это реально «взять и сделать».
Нет предела совершенству
Как и со многими другими проектами, которые на самом деле являются процессами, возникает соблазн все проработать, отладить и заняться другими делами. Однако, если онбординг не модифицировать на регулярной основе, про его эффективность скоро можно будет забыть.
В любом случае, люди разные. Причесывая всех под одну гребенку, вы теряете дважды:
- Обязательно будут отстающие, которым нужно больше времени на погружение. Если синхронизировать онбординг по ним, придется стреножить и придерживать более шустрых новичков.
- И наоборот, по-стахановски задирая планку по чемпионам, вы лишите шансов на адаптацию всех остальных. В том числе нормальных специалистов, под которых и открывались вакансии.
Избежать демотивации можно только индивидуальным подходом. Давать короткие задачи, подтягивать отстающих, поощрять авангард новыми вызовами. Возможно, рекруты ошиблись с калибровкой кандидатов. В таком случае, чем быстрее это будет скорректировано, тем будет лучше для всех.
Наконец, не всех нужно сохранять. И это касается не только функциональных качеств. Один токсичный человек разрушит микроклимат во всей команде. Софт-скиллы частично тоже можно прокачать. Но, как правило, проще заменить тех, кто создает существенные проблемы.
Поэтому онбординг должен не состоять из набора жестких процедур, а создавать здоровые условия для работы. Для общей работы, не только новичков — всех сотрудников. Каждый сотрудник заинтересован в понятных KPI, доступной информации и контактах со старшими товарищами. Всем нужна возможность высказаться и быть услышанным, полезные задачи с личной ответственностью и личной же гордостью плюс бонусы после успеха.
Если помнить об этом, то остается добавить, что мы не в Японии, где трудоустройство почти пожизненное. Многие меняют работу раз в несколько лет, что нормально и естественно. Начиная с онбординга и далее по списку, каждым своим кадровым решением вы создаете агентов или врагов бренда.
Какое впечатление останется у людей, что они будут рассказывать? Наряду с отзывами клиентов, это важная часть репутации на рынке. Даже по отношению к уходящим, инвестиция в онбординг – это вклад в будущее. Что уж говорить о тех, кто остался. Их производительность во многом задается на входе.