Как выстроить систему правильного расставания с сотрудниками

Тема очень щекотливая для любого директора по персоналу, эйчара, руководителя. О необходимости увольнять людей в интересах бизнеса думают много, но пишут, как правило, мало. Эйчары очень любят говорить о положительных, созидательных опциях своей работы — о кадровом резерве, подборе и адаптации сотрудников, их обучении, о корпоративной культуре и пр. Понятное дело — об этом говорить легко, приятно, комфортно. Это стимулирует и повышает интерес к работе. А еще кадровики и юристы по трудовым спорам любят говорить о защите прав работодателей, необходимости правильного оформления кадровых документов, соблюдении соответствующих процедур и т.п., и одновременно изобретают всё новые схемы увольнения сотрудников с целью снижения рисков трудовых споров и различных проверок. Но кроме сказанного, есть еще и морально-этический аспект расставания с людьми, культура увольнения людей и необходимость этому учить и учиться делать это правильно. Даже если все эйчар-процессы в организации выстроены идеально, сотрудников мотивируют, обучают, оценивают, о них заботятся, корпоративную культуру развивают, индивидуальные подходы используют и т.п., возникают ситуации, когда в интересах бизнеса нужно увольнять людей. Разберем причины расставания с сотрудниками по инициативе организации: Массовые увольнения продиктованы необходимостью: Оптимизации численности. Особо опытным HR-директорам «посчастливилось» пережить уже 3 кризиса, первый — еще в 1998-99 годах, в 2008 году и в текущем. Кому-то больше, кому-то меньше, но большинство компаний в эти периоды массово расставались с людьми, которые перестали быть нужными бизнесу. Упразднения ненужных функций/структурных единиц при поглощении/слиянии компаний, изменении направлений бизнеса, отмирании функций при автоматизации, оптимизации процессов и проч. При массовых расставаниях акцент делается на правильные расчеты, доскональное соблюдение процедур, сведение рисков трудовых споров до минимума, а в самых продвинутых компаниях разрабатываются и внедряются программы по аутплейсменту (мероприятия по щадящему расставанию и помощи в трудоустройстве). Индивидуальные увольнения происходят, как правило, из-за снижения по различным причинам эффективности работника до неприемлемого уровня: Навыки сотрудника морально устарели, категорически не желает/не способен осваивать новые. Работая давно, человек не вписывается в изменения корпоративной культуры с учетом требований бизнеса, «цепляется» за старые традиции и ритуалы, которые канули в прошлое. Не может выстроить нормальные «рабочие» отношения с новым руководителем и коллегами (очень дорожил предыдущей командой). Человека по различным причинам (от размера зарплаты до функционала) не устраивает место работы, но искать новую работу лень, работает спустя рукава. Сотрудник систематически не реагирует на корректирующие предупреждения руководителя по рабочим вопросам, надеется, что «и так сойдет». Случается резкое изменение личных обстоятельств сотрудника, таких как появление нового надежного источника дохода, изменение места жительства и т.п., повлекшее снижение его рабочей мотивации. Ошибки рекрутинга или ротации (ну тут и вина работодателя, конечно). Человек фактически занимает не свое место, не способен справиться с поручаемой работой, нарушает нормы этики и корпоративной культуры. Сотрудник совсем «выгорел», от него уже вреда больше, чем пользы. По-хорошему, с ним нужно было бы расстаться раньше, но руководство по разным причинам не решалось на этот шаг. Когда у работодателя созревает окончательное решение расстаться с сотрудником, позиция утверждена, оставить/перевести на другой участок невозможно, начинается этап реализации решения. Типичные недочеты со стороны работодателя при увольнении сотрудника (с учетом действий в рамках правового поля): «Мягкотелость» руководителя, который тянул с неизбежным, по сути, увольнением, пытался получить от работника хоть какой-то результат, и ни разу не сообщил человеку о том, что компанию уже не устраивает его работа. Так, лишь ворчал по мелочи. И человек, получив информацию о предстоящем увольнении впервые, пребывает в состоянии шока — он-то думал, что всё нормально. Неумение руководителя проводить честную, открытую и корректную беседу с сотрудником и желание «спихнуть» ее проведение на кого угодно, начиная от коллеги, заканчивая HR. Работника направляют к HR, и от него, а не от своего руководителя, с которым отработал столько лет, он впервые слышит о предстоящем увольнении. Это травмирует психику увольняемого. Человек потом долго переживает по этому поводу. Отсутствие в компании системы, когда руководители подразделений выкручиваются, кто как может, и сообщает теми словами, которые знает, и думает, что так правильно. Или, вообще, особо не «заморачиваются» по этому поводу. Какой должна быть система расставания там, где ее еще нет? В компании должны быть утверждены опции, предоставляемые сотрудникам при расставании, помимо того, что обязывает дать Трудовой Кодекс. Должны быть разработаны планы работы с «отстающими» сотрудниками (по результатам оценки и точечные), в соответствии с которыми должны проводиться корректирующие действия. Ответственный — руководитель подразделения. Контроль — на HR. Сотрудник должен регулярно получать адекватную обратную связь от непосредственного руководителя, он должен точно понимать, что если он не выйдет на определенный уровень эффективности в оговоренный срок, то работодатель с ним расстанется (разумеется, в рамках правового поля). Уже при зарождении сомнений в эффективности работы сотрудника, создается корректирующий план. Многие руководители — профессионалы в своем деле, умеют достигать целей и руководить, а поговорить с собственным сотрудником уже о назревшей необходимости расставания не могут. Директор по персоналу должен учить их этому. Директором по персоналу должна быть определена форма бесед, предваряющих увольнение. Сотрудники отдела персонала также должны быть обучены структуре таких бесед, и обязаны сопровождать проведение встреч сотрудников с линейными руководителями. Переговоры, связанные с увольнением сотрудника, могут прерываться и проходить поэтапно, поскольку каждый человек реагирует на неприятную новость индивидуально. Кто-то набирается мужества и общается спокойно, без эмоций, уточняет и обдумывает условия расставания. У иного же человека эмоции «зашкаливают», здесь нужно проявлять максимум эмпатии, терпения, такта. HR-руководители с психологическим образованием и развитым эмоциональным интеллектом здесь будут особенно хороши. После достижения всех договоренностей, необходимо проводить подробное «выходное» интервью и анкетирование (если это не противоречит внутренней культуре). Ну и держать слово, конечно — нужно выполнять то, что пообещали сотруднику в процессе переговоров. Даже если в HR-подразделении скромный штат сотрудников, и все загружены работой, HR-директор должен выстроить внутреннюю программу аутплейсмента. Помимо рекомендательных писем, сотрудникам необходимо помогать людям увидеть новые возможности на рынке труда в индивидуальном порядке. В идеале, в компании должен быть внутренний карьерный консультант или обученный сотрудник, выполняющий его функции, который не только работает с программами кадрового резерва, но и проводит индивидуальную работу с людьми при увольнении. Людям можно и нужно давать индивидуальные консультации по поиску новой работы, начиная от подготовки и коррекции резюме, помощи с направлением поиска/изменением сферы деятельности и определением зарплатного диапазона до консультаций по прохождению интервью, рекомендаций внешним работодателям и т.п. Директор по персоналу должен чувствовать ответственность за сотрудников, которые вот-вот станут бывшими. Оттого, насколько комфортно и цивилизованно с ними расстается компания, зависит то, такой «посыл» они дадут не только своим домашним, но и всему рынку труда. А это уже — часть работы по построению HR-бренда компании (или его захоронению). Тут нужно выбирать. Так, если уровень развития общества определяется его отношением к старикам и детям, то уровень развития компании определяется не лозунгами на сайте компании, а прежде всего, отношением к увольняемым сотрудникам. Всем продуктивной и счастливой работы!

Источник: https://delovoymir.biz/2017/04/28/kak-vystroit-sistemu-pravilnogo-rasstavaniya-s-sotrudnikami.html
© Деловой мир