Когда и как стоит менять бизнес-стратегию: главные принципы

Когда стоит менять бизнес-стратегию?

Одно из существенных правил на этот счет может звучать так: стратегия бизнеса требует изменений, когда появляется несостыковка между поставленными руководителями целями и фактическими процессами и результатами.

Например, если цель компании – рост коммерческих показателей (выручки, прибыли…), то «правилом хорошего тона» считается их рост выше уровня инфляции. В случае России это так называемый double digit growth, или показатели с двузначными числами – от 10%. Если коммерческие показатели и показатели инфляции совпадают, то компания, что называется, бежит на месте, и из этой ситуации нужно выбираться.

У среднего и крупного бизнеса целью стратегии может быть, например, повышение гибкости и скорости внутренних процессов, чтобы сделать компанию более адаптивной к меняющимся условиям бизнес-среды. И коммерческие показатели будут играть уже неглавную роль для этой стратегии, безусловно, важную, но не главную.

Однако чаще всего вопросы по смене стратегии задаются к тому, сколько нужно заложить времени на проверку правильных шагов.

Сколько времени нужно для проверки стратегии

Стратегия – вещь долгоиграющая, и принимается не на полгода, а на 3-5 лет. Более короткие сроки (на 2-3 года) могут быть у венчурных компаний, поскольку их основная цель – быстрое увеличение стоимости бизнеса для последующей продажи, поэтому венчурные фонды ожидают увидеть желанную стоимость максимум через пять лет, а лучше раньше.

По личным наблюдениям, в частных, особенно семейных зарубежных компаниях самый широкий горизонт планирования – 10-30 лет вперед. Как иллюстрация такого подхода – компания Mars, хотя в управлении другие люди, сама компания по-прежнему принадлежит членам семьи Марс, которые заинтересованы сохранять положение своего бизнеса на рынке если не еще одно столетие вперед, то на долгие годы уж точно.

Срочной смены стратегии быть не может, поскольку понятия «срочность» и «стратегия» несовместимы по определению. Даже если завтра предприниматель проснется в стране с другим бизнес-климатом и рынком, человек начнет свой день не со смены стратегии, а contingency-плана, или плана действий для минимизации негативных последствий от непредвиденных событий или внезапного кризиса. Иными словами, этот план – инструкция, как действовать в режиме форс-мажора. И только после того, когда угрозы бизнесу устранены, руководитель и его команда смогут оценить масштаб произошедшего и принять решение о смене стратегии или продолжении ее реализации.

К тому же разворот новой стратегии не может завершиться за неделю. Стратегия – это не маленький юркий катер, который бросает концы в воду чуть ли не у берега. Это круизный лайнер, который начинает глушить двигатель за несколько километров до берега, чтобы точно пришвартоваться к причалу. У меня был опыт взаимодействия с компанией, где собственник раз в год-полтора менял СЕО, а вместе с CEO кардинально менялась и стратегия. Вместе с этим менялась команда, каналы продаж, ключевые сообщения потребителям. В итоге компанию бросало из стороны в сторону под недоуменные взгляды конкурентов, а показать значимых результатов в публичных отчетах так и не получалось.

Привычка спешить и не загадывать наперед – понятна. Российский рынок очень молодой, особенно в сравнении с условным западным рынком, где страны не участвовали в эксперименте по плановой экономике, а истории передачи бизнеса из поколения в поколение – норма. Российской рыночной экономике 30 лет, и сейчас по факту происходит первая передача бизнеса от родителей детям. Поэтому так востребованы советы директоров и различные консультанты. Кроме того, в среде предпринимателей много дуализма, а что будет дальше. Курсы валюты скачут, там новые санкции из зарубежья, тут уже внутренние запреты. Из-за этого часть коммерсантов предпочитает не думать даже на год вперед, реагируя только на сиюминутные внешние изменения. Хотя тем же вопросом обеспокоены и европейские предприниматели.

Но факт в том, что как бы кардинально ни менялась среда, реальные сроки стратегического планирования в большей степени зависят от нервов собственника и его умения предвидеть тренды и в них удачно встраиваться. Стратегическая цель нарастить обороты компании или выйти в новый регион может остаться и в кризис, если компания поймет, что ей это все еще выгодно. А вот шаги к этой цели могут и должны меняться на более эффективные в конкретной ситуации. Если же говорить о проверке стратегий, то в условиях более-менее стабильной экономики без политического влияния, с относительно устойчивой ситуацией на рынке, где конкуренты не выводят регулярно новые технологичные продукты, одного года достаточно для получения первых результатов и начала корректировки ключевых задач. В динамичной отрасли или в кризис первые звоночки менеджменту, что предложенные шаги по реализации стратегии не так эффективны, могут поступать уже через шесть месяцев.

Какие вопросы помогают «приземлить» стратегию

«Приземление» стратегии – установка параметров и показателей, которые станут ключевыми для бизнеса на ближайшие несколько лет. Есть несколько образов, которые помогают справиться с этой задачей. Я предпочитаю представлять стратегию в виде дома:

• «Фундамент» – ценности компании. Неправильно полагать, что у бизнеса одна цель в виде денег. У здравого бизнеса во главе угла стоят ценности, которые он несет в этот мир. Даже если их не было на первоначальном этапе, например, человек открыл фирму, работающую по принципу «купил подешевле, продал подороже», по мере развития его дело «обрастет» ценностями, поскольку просто торговля и погоня за заработками в какой-то момент перестает вдохновлять. Что входит в ценности бизнеса: забота о потребителе, высокие технологии, качество сервиса – неважно. Главное, чтобы все последующие действия соотносились с ними.
• «Опоры» дома – то, как компания взаимодействует с рынком и потребителем.
• «Крыша» – цели и стремления компании, ключевые направления, образ желанного будущего.

Декомпозировать этот дом, понять, из чего он состоит, помогают следующие вопросы:

• Каковы стремления и цели компании?
• Какие продукты / услуги выберет компания, и на каких рынках будет их предлагать?
• Как компания будет дифференцироваться, чтобы получить конкурентное преимущество?
• Какие отличия необходимы для поддержания конкурентоспособности?
• Какие системы и процессы управления необходимы для успеха?

На фокусировку стратегии также могут влиять внешние факторы:

• Постоянное давление на бизнес со стороны конкурентов.
• Возросшие или изменившиеся ожидания от стейкхолдеров.
• Усиление регуляторного контроля и меняющиеся ожидания клиентов.
• Использование данных о бизнесе и клиентах для выстраивания более эффективных бизнес-процессов.
• Ускорение темпа изменения бизнес-среды.
• Прорывные технологии – цифровизация.

На мой взгляд, последние два фактора оказывают влияние на большинство компаний, а смена настроений стейкхолдеров бизнеса часто становится единственной причиной смены стратегии, о чем я упоминала в примере выше.

Как работает смена бизнес-стратегии – разбор кейса

Есть медицинская клиника, рост выручки за последние 3 года – 13% в год. У клиники два собственника, у каждого из них по 50% акций. Первый акционер решает, что пора двигаться дальше, и хочет инвестировать дополнительно 75% от текущих показателей выручки в течение ближайших двух лет, чтобы вернуть инвестиции с дополнительным доходом, либо выйти на IPO через 3-4 года. Второй акционер доволен ситуацией, на такие риски совсем не готов, и потому желает сохранить показатели клиники с ежегодным ростом объема дивидендов на 15%.

Перед менеджментом встал серьезный вопрос, как соблюсти интересы обеих сторон и при этом не потерять нынешние показатели бизнеса. После анализа рынка и ресурсов менеджеры предложили четыре варианта новой стратегии развития бизнеса:

1. Создание сети многопрофильных поликлиник путем M&A, по сути, покупки клиник в регионах. Этот вариант имеет самый высокий потенциал создания стоимости, однако потребует значительный объем инвестиций (не менее сотни тысяч у.е.) и несет в себе существенные риски, связанные как с отсутствием готовности и опыта менеджмента компании управлять географически распределенным сетевым бизнесом, так и высокими рисками интеграции в случае M&A.
2. Расширение масштаба клиники на прилегающей территории без изменения текущего формата. Для этого нужно приобрести участок земли по приемлемой стоимости, что будет стоить не так дорого по сравнению с предыдущим вариантом. Но существуют значительные риски низкой загрузки дополнительных мощностей в условиях возрастающей конкуренции в этом же районе города.
3. Строительство перинатального центра на прилегающей территории. Оно позволит предложить клиентам дополнительные и высококачественные услуги, которые пока клиника не оказывает. При этом главным фактором риска является относительно высокая стоимость строительства вследствие необходимости выкупа площадей у существующих собственников, а также отсутствие компетенций в оказании этого типа услуг.
4. Формирование франшизного предложения и стратегия географического расширения за счет выхода в регионы через продажи франшизы. Это самый низкозатратный вариант с точки зрения финансов, но самый рискованный с точки зрения репутации. Контролировать качество оказания медицинских услуг по франшизе сложно, не везде есть врачи соответствующего уровня квалификации, а тень, брошенная от одного филиала, покроет собой и основную клинику сети.

В ходе переговоров сразу отпали варианты с M&A и франшизой – такой объем рисков не устроил более консервативного собственника. Расширение текущей клиники пришлось не по нраву более пробивному акционеру, так он не получал желаемого увеличения собственных дивидендов. В итоге самым привлекательным вариантом стало строительство нового медицинского центра, но не на прилегающей территории, а в другом районе города, где была высокая потребность в тех медицинских услугах, которые клиника уже оказывала пациентам.

После утверждения плана менеджеры проанализировали сценарии выручки, показали собственникам и получили утвердительный ответ. Примерный вид анализа:

Набор показателей для анализа – вариативный, зависит от ключевых параметров стратегии. Это может быть доход, процент выручки, доля рынка, отраслевые показатели вроде количества привлеченных абонентов, жизненного цикла клиентов и т. д. Но в данном кейсе целесообразно просчитать CAGR – среднегодовой темп роста, на который ориентировались оба собственника.

Кто должен знать все подробности новой стратегии?

Когда я задавала этот вопрос в аудиторию на одной публичной дискуссии, большинство людей подняли руки на вариант «все сотрудники». Некоторые делились способами донесения новой стратегии: от информации на стендах до схем на ковриках для мышки. Аргументы выглядят вполне логичными: люди должны знать и понимать, куда компания идет и какую роль они в этом движении играют. Но были в аудитории и те, кто считал, что это неправильно и обо всех деталях должны знать только владельцы и самые высокие руководители. В качестве доказательств своей правоты они стали задавать неудобные вопросы:

• А что, если новая стратегия подразумевает продажу компании в ближайшее время?
• А что, если по новому плану предстоит сокращение 30% персонала или уход из региона?
• А что, если в новой стратегии речь пойдет об инновации, знания о которой ни в коем случае не должны утечь конкурентам?

Именно из-за ответов на эти неудобные вопросы я не стану однозначно давать советы по этой теме и предпочту оставить вопрос открытым.