Кирилл Варламов рассказал Екатерине Сычевой, директору в московском офисе BCG, о том, как цифровые технологии меняют целые отрасли и в недалеком будущем трансформируют рынок труда, а также о том, как важно сегодня планировать на долгосрочную перспективу и решить два принципиально важных вопроса для любой компании – как выжить на рынке и заложить фундамент для длительного роста.

BCG Review: В сложные времена компании часто занимают выжидательную позицию, не принимая долгосрочных решений. Согласны ли вы с такой стратегией?

Ждать, конечно же, ничего не нужно. Действительно, часть рынков потеряли привлекательность, но одновременно с этим появляются колоссальные технологические возможности в самых разных направлениях, в том числе в традиционных отраслях: решения на стыке Интернета вещей и «больших данных». Например, в сельском хозяйстве технологии анализа «больших данных» позволяют существенно увеличить урожайность. Так, с помощью технологий можно добиться более равномерного распределения семян и удобрений, и за счет этого поднять урожайность на 10-15%. В целом, позитивный эффект от внедрения новых технологий в сельское хозяйство может составить миллиарды долларов. И таких возможностей сейчас невероятно много — в энергетике, в добывающих отраслях, в нефтепереработке, в машиностроении. Таких денег нет в экономике интернет-рекламы.

 

BCG Review: Что такое, в Вашем понимании, «цифровая экономика»? Сейчас в ходу модные термины: digital economy, творческая, новая экономика, — что это для Вас?

«Цифровая экономика» — это обобщение, поскольку технологии меняют целые рынки, а какие-то отрасли даже полностью трансформируют. Меняются банковская система, образование, здравоохранение, промышленность и другие сферы. Радикально меняются бизнес-процессы и принципы ведения практически всех бизнесов – цифровые технологии заставляют собственников и менеджмент задуматься — «каким бизнесом мы занимаемся?» и получить такой ответ, чтобы не стать компанией, пропустившей цифровую трансформацию своего рынка. А когда получен верный ответ, трансформировать свой бизнес, чтобы стать открытым к инновациям, стать распределённой лабораторией, где непрерывно идёт поиск ответов на непростые вопросы, которые диктует цифровая трансформация.

Для примера: в прошлом году мы инвестировали в компанию, которая, по сути, разрабатывает искусственный интеллект в юридической области. За счет автоматизации юридических процедур она позволяет быстро, без личного присутствия клиента, зарегистрировать юридическое лицо и подсказывает, что ему делать дальше – как отчитываться, какие разрешения получать в зависимости от рода деятельности, и т.п. Или, например, другой наш стартап сделал робота, который умеет искать и анализировать резюме, проводить онлайн-собеседования и способен делать до 2000 звонков одновременно. Поэтому я недавно выступал на конференции и сказал: «Если вы рекрутер, можете идти учиться и искать новую работу».

 

BCG Review: Так же, как если вы – бухгалтер, например?…

Никто не верит, что эти решения уже становятся частью повседневности. Нам кажется, что Google и Facebook где-то у себя там в Долине что-то революционное разрабатывают, и эти решения никогда к нам не придут… Или придут лет через десять. И мы стараемся делать вид, что ничего не происходит, что якобы наше советское образование — самое хорошее и всегда нам поможет, а это уже не так, к сожалению. Во-первых, оно само по себе уже не отвечает нашим реалиям, потому что было спроектировано под другие задачи, ну и, во-вторых, оно серьезно деградировало за минувшие годы…

Надо по-другому учить детей. Посмотрите, как работает образовательная система на всем жизненном цикле: от детсадовского до высшего образования, до общего качества среды, в которой мы живем и работаем. Существует рейтинг стран по конкурентоспособности талантов Global Talent Competitiveness Index (GTCI), и в нём Россия занимает сравнительно высокое 28-е место по критерию глобальных знаний и производственных навыков, но отстает от конкурентов по возможностям привлечения талантов. Однако по совокупности всех показателей у России пока лишь 56-е место в этом рейтинге. То есть таланты мы производим, но использовать толком не можем. Многие удивляются, почему так много людей уезжает за границу, но при таком низком уровне востребованности могло бы уезжать гораздо больше. У нас довольно осёдлая культура, и, мне кажется, это нас во многом спасает. Что не должно останавливать нас в стремлении улучшать качество среды в широком смысле, делать конкурентоспособной нашу юрисдикцию для научно-исследовательской деятельности, инжиниринга, запуска стартапов, организации производства.

 

BCG Review: Востребованность талантов напрямую связана со структурой экономики. Многие страны сейчас планируют структуру занятости будущего,  исходя из технологических трендов. Какие из них вам представляются наиболее перспективными?

Из перспективных технологических направлений могу выделить Интернет вещей, искусственный интеллект, виртуальную и дополненную реальность для промышленного применения. Эти технологии в настоящий момент входят в промышленную стадию: разворачиваются производства и готовые недорогие решения.

У нас уже около года работает лаборатория по «большим данным», а теперь мы создаем лабораторию и по виртуальной реальности. В ряде областей рынку не хватает как технологий, так и знаний. Мы запускаем такие лаборатории, которые вырабатывают экспертизу и компетенции, а затем структурируют их в новых продуктах и решениях. Следующий шаг – это создание в лабораториях платформ, решений, на основе которых стартапы будут реализовывать рыночные продукты, а вся сложность и наукоёмкость будет содержаться и развиваться в технологических или инфраструктурных компаниях.

 

BCG Review: Каковы основные барьеры для внедрения цифровых технологий?

Когда мы начинали развивать ФРИИ, то построили модель экосистемы инноваций в ИТ-отрасли и выяснили, из каких элементов она состоит, как функционирует. Оказалось, что сложная, и, казалось бы, устойчивая структура, состоящая из кадров — людей, экспертов, инвесторов, из вузов, крупных корпораций, законодательства, нотариусов, юристов, организаций, где структурируются сделки, — сильно деформирована. Крупнейшая проблема экосистемы — отсутствие спроса на инновации. А происходит так потому, что отсутствует долгосрочное видение в корпорациях.

Многие руководители крупных компаний не считают, что несут ответственность за результат, например, через 10 или 20 лет. Даже если они теряют рынок, то они будут медленно терять его все 10-20 лет, и только по истечении этого срока развалятся. Но тогда наш руководитель уже не будет работать в этой компании, поэтому сегодня он абсолютно не заинтересован планировать развитие компании на долгий срок.

BCG Review: Что должно измениться, чтобы появилась эта долгосрочная мотивация? 

Надо менять установки. Все барьеры – в головах. Нужно ставить KPI на долгосрочную перспективу: что компания делает для того, чтобы быть конкурентоспособной в будущем. Крупные корпорации составляют значительную часть нашей экономики, и если они через 10 лет не смогут дальше продолжать свою деятельность, то это повлияет на ситуацию в стране в целом. Корень причин сложившейся системы — в нашем менталитете, где сформирован приоритет краткосрочных целей над долгосрочными и стратегическими.

Например, у корпорации 3М на уровне стратегии прописаны KPI, говорящие о том, что компания должна генерировать определенную часть своей выручки за счет продуктов, выведенных на рынок не более чем три года назад. Это колоссально стимулирует компанию менять весь модельный ряд. И в результате мы видим, что 3М действительно присутствует повсюду.

 

BCG Review: Не секрет, что многие российские стартапы испытывают проблемы с «выходами», даже если преуспели на начальном этапе.

Такая проблема есть. Понятно, что основной рынок «выходов» — это все равно M&A. Он отличается очень сильно у нас и за рубежом. И мы, безусловно, ставим своей целью формировать «выходы» из наших инвестиций в России.

Мы довольно плотно работаем с Московской Биржей с тем, чтобы сформировать рынок ранних IPO, ранних выходов. У нас есть краундинвестинговая площадка StartTrack, объединяющая порядка 1300 частных инвесторов с общим капиталом в несколько миллиардов рублей, которые тоже инвестируют в наши проекты. В декабре 2016 г. мы также проводили специальную конференцию Russian Startups Go Global и привозили сюда ведущих инвесторов и руководителей акселераторов со всего мира, которые рассказывали, как выйти на международный рынок и быть там успешным.

 

BCG Review: Насколько российские компании готовы выступать в роли заказчиков?

Несмотря ни на что, интерес со стороны российских компаний есть. Идеальный для нас вариант – когда эти компании рассказывают нам о своих проблемах, а не просят о каком-то готовом решении. Часто их задачи можно решить совсем не так, как они думали, потому что уже существуют совершенно другие технологии и методы, о которых компании могут не подозревать. Проблема еще и в том, что готовая технология – это часто технология вчерашнего дня. Всё, что продается в виде готовой технологии сегодня, скорее всего, не позволит заработать больших денег в будущем.

У себя мы апробируем концепцию Venture Build, где мы «выращиваем» бизнес под заказ корпорации или суперперспективные рынки. И основой такого бизнеса может быть уникальная технология, которая еще не вышла за пределы лаборатории вуза или научного института.

 

BCG Review: Достаточно ли у российских компаний компетенций, чтобы делать инвестиции в стартапы, новые технологии?

Дело, прежде всего, не в компетенциях, а, повторюсь, в системе целеполагания. Если у вас в приоритетах прибыли текущего года, и для вас важно, чтобы не случилось ничего страшного, чтобы вовремя были освоены инвестиции, то это один приоритет. А если перед вами стоят долгосрочные задачи, такие как повышение конкурентоспособности, повышение прибыльности в долгосрочной перспективе – вы должны работать по-другому. Вы не можете просто брать готовые технологии и мгновенно их внедрять, вам нужно вкладываться в НИОКР, в какие-то перспективные заделы.

 

BCG Review: Как бы вы построили работу по развитию инноваций в крупной компании?

В долгосрочной перспективе принципиальные вопросы для любой компании – как выжить на рынке и заложить фундамент для длительного роста. А значит, с учетом того, как быстро сейчас меняется социальная и экономическая среда, нужно внедрить в корпорацию, скажем так, «ДНК» некоей лаборатории по поиску новых решений и рынков.

В стране есть современный опыт сбалансированной работы с внутренними R&D-центрами и внешними источниками идей, технологий, инновационных проектов. Ни одна корпорация сейчас более не может игнорировать сферу науки. Ей необходимо выстраивать  долгосрочные связи с вузами и научными организациями, ставить задачи и выявлять перспективные разработки.

Государство довольно много тратит на науку – более 600 млрд рублей в год. Если оценить долю этих расходов в ВВП, то это сопоставимо с ведущими странами. Но дальше этого ничего не идет: ученые занимаются инициативными исследованиями на уровне самозанятости, результаты которых, в большинстве случаев,  никому не нужны. Более того, зачастую тема исследований ещё и не относится к передовым технологиям или идеям. Многие вузы и научные институты перестали быть центрами компетенций, обладающими знаниями и технологиями мирового уровня или уровня, превышающего мировой.

При этом в России создано и создаётся огромное количество научных заделов, передовых технологий. Существует, например, такой проект как система интеграции источников научно-технической информации РУСНТИ — полнотекстовая база данных, объединяющая более 100 тыс. научно-исследовательских проектов, 1 млн 400 тыс. научных публикаций и 1 млн 200 тыс. патентов за последние 10 лет. Эту информацию с перечнем проектов, работ, тематик, публикаций и другими данным может получить каждый CEO.

Так что я начал бы с того, что посмотрел бы, что уже сделано в рамках интересующего меня направления, а затем составил бы план действий. Такой план должен содержать как задачи использования существующих научных заделов и технологий, так и принципы формирования заказа на новые технологии в соответствии со стратегией корпорации. Своими ли силами будут выполняться исследования, или в партнёрстве с отечественными или зарубежными научными центрами – решение должно исходить из стратегии корпорации.

BCG Review: Что могут предпринять на системном уровне государство, ФРИИ для развития цифровой экономики?

На глобальном уровне важно развивать человеческий капитал. Очевидно, что структура экономики меняется, и появятся совсем другие профессии, компании изменятся. Они будут меньше в десятки раз, выполняя те же самые функции. Люди будут работать удаленно: необязательно всем ехать в офис, или на завод, где трудятся 300 человек. Вам будет достаточно 10 сотрудников, которые станут управлять этим заводом.

Нужно говорить о расходах на человеческий капитал как об инвестициях. Эта принципиальная смена образа мышления должна стать приоритетом государства на самом высоком уровне: не затраты на здравоохранение, не затраты на образование, а инвестиции в здравоохранение и образование! Плоды цифровой экономики должны быть для человека, новые технологии должны служить развитию человеческого капитала, вовлекать его в новые производственные и бизнес-процессы.

С точки зрения развития венчурной экосистемы в юридической плоскости, можно отметить значительное улучшение. Мы внесли ряд законодательных поправок, которые существенно улучшили российское право в этой области. Есть все необходимые базовые механизмы, идет работа над стандартами. Уже сейчас множество инвестиционных сделок, которые до этого структурировались в иностранных юрисдикциях, приобретают российскую прописку. И мы не намерены останавливаться на достигнутом, поскольку российская юрисдикция конкурирует со всем миром за проекты, людей и технологии.

 

BCG Review: Если бы вы сейчас были на месте главы крупной корпорации, с чего бы Вы начали «цифровую трансформацию»?

Как я уже говорил, для начала необходимо сменить принципы и горизонты целеполагания. Менеджменту нужны четкие цели по долгосрочному выживанию и росту конкурентоспособности на период в 10-20 лет. Почему так важно посмотреть на себя и на роль своей компании в контексте экономики страны? Потому что вопрос скорейшей цифровой трансформации – это вообще вопрос выживания и конкурентоспособности в принципе. Если не поставить перед собой этот вопрос сегодня, завтра мы как нация станем неконкурентоспособны на своей же земле. В России «производством» львиной доли стоимости в экономике занимаются, наверное, несколько десятков крупных корпораций. Если они не будут конкурентоспособны в перспективе, они неизбежно исчезнут через 10-15 лет, а значит, мы все останемся ни с чем. Мы драматически отстали от наших зарубежных конкурентов: износ основных фондов в реальном секторе катастрофический, а производительность в экономике в разы ниже, чем за рубежом. И мы не торопимся оцифровывать экономику, хотя наши конкуренты уже начали этот процесс!

Значит, задачи, связанные с цифровизацией, нужно ставить перед собой как в контексте выживания корпорации, так и в контексте роли корпорации в экономике страны. Так, один из вариантов для госкомпании – стимулировать внедрение инноваций за счёт тарифного регулирования, например, в сфере передачи электроэнергии, транспортных перевозок, ЖКХ и других. Эти механизмы уже много лет обсуждаются, но так и не работают должным образом: компании только обещают инвестиции и инновации, им разрешают повысить тариф, они его поднимают, увеличивают финансовый поток в свою сторону, но издержки не снижают, спрос на инновации не растет. Правильной же видится обратная схема — утвердить на уровне регулятора график снижения тарифов, а за инвестиции в инновации разрешать на какое-то время тариф зафиксировать. Вот это будет реальный стимул, такие KPI для менеджмента корпораций должны поддерживаться акционерами, тем более, если основной акционер – государство!

Тем более что подходы для решения подобных задач известны еще со времён индустриализации страны в XX веке – так называемый метод повышения эффективности труда. Основное назначение – регламентировать сверхплановую  работу и снизить субъективность системы материального и морального поощрения сотрудников. Целью сверхплановой работы устанавливалось снижение себестоимости выпускаемой продукции, что вкупе с премиальными выплатами, достигавшими 50% от заработной платы, резко повышало творческую и рационализаторскую активность коллектива.

Говоря о «цифровой трансформации», я попробовал бы понять, как изменятся рынки и бизнес-процессы корпорации будущего под влиянием огромного объёма накапливаемых данных – «новой нефти», упрощённых принципов онлайн-идентификации, огромного числа цифровых объектов – новой собственности, масштабного применения искусственного интеллекта, замещающего миллионы рабочих мест. На основе рыночных ландшафтов будущего и новых принципов организации бизнеса я бы сформировал долгосрочную стратегию компании: из чего может складываться успех этой компании, какие ключевые факторы повлияют на развитие этой отрасли, где можно найти точки прорыва, из чего складывается социальная ответственность компании. Я бы постоянно задавал себе и своей команде вопрос, каким бизнесом мы занимаемся, пытался бы понять, из чего сложится будущее этой организации через 10 лет. И, конечно, попытался бы договориться с акционерами именно о долгосрочной оценке результатов моей работы.

http://www.iidf.ru