Обучать нужно всех — и линейных сотрудников, и топ-менеджеров. Но если в первом случае с форматами и программами все относительно понятно, то во втором — наоборот. Иногда кажется, что топ-менеджеры и так все знают, иногда — что для них достаточно массового обучения наравне с линейными сотрудниками. О том, зачем развивать топов и как это отличается от развития специалистов других уровней, мы спросили Татьяну Терентьеву, фасилитатора и продюсера в digital-студии технологий для обучения Center-Game.
Татьяна Терентьева
Фасилитатор и продюсер в digital-студии технологий для обучения Center-Game
Этот материал основан на нашем опыте 100+ обучающих программ, курсов и игровых тренингов. Мы сравнили, как меняются результаты одних и тех же форматов обучения, если работать с линейными сотрудниками и топ-менеджерами. Объясняем на котиках.
Коля и Вера работают в компании «Золотые лапки». Она занимается международными перевозками котов. Коля — линейный дизайнер: верстает баннеры, делает презентации и корпоративные стикеры с котами. Вера — топ-менеджер: руководит логистикой на международном уровне и отправляет котов крупным партнерам по всему миру. Если бы Коля и Вера проходили одно и то же обучение, их результаты были бы разными.
Высокий уровень задач
Большая боль «Золотых лапок» — коммуникации. Коллеги не умеют общаться друг с другом, отделы называют разные вещи одними словами, никто не готов брать ответственность. Все в одной команде, но каждый сам за себя.
Линейные сотрудники решают проблему на уровне людей. Например, Коля не знает, к кому с какими вопросами обращаться. Его проблема в том, что он зашивается в операционке и не понимает, как коллеги могут ему помочь. Цель обучения Коли — разобраться в том, как совместная работа улучшит результаты по сравнению с индивидуальной.
Руководители работают с коммуникациями на уровне отделов, филиалов и всего бизнеса. Например, Вера отвечает за цепочку поставок и производства — и недавно структура управления сменилась с вертикальной на горизонтальную. Без жесткой иерархии коллегам стало сложнее договариваться, и это повлияло на весь бизнес. Обучение Веры поможет бизнесу избегать простоев — когда она разберется, как организовать подчиненных по-новому.
Кратко: у линейных сотрудников — задачи на уровне людей, у руководителей — на уровне отделов и всей компании.
Персонализированный процесс
Линейных сотрудников может быть и 20, и 100, и сколько угодно еще. Если вместе с Колей на прокачку навыков пойдут все дизайнеры, получится массовое обучение. В нем сложно проработать точечные запросы: они адаптируются под большинство. На выходе сотрудники делают обобщенные выводы, тоже эффективные, но не на 100% совпадающие с личным запросом.
Менеджеров в компании намного меньше. Разработчики того же образовательного продукта могут подробно исследовать запросы каждого и сделать обучение персонализированным. А еще так будет проще работать модераторам, преподавателям и кураторам. Они помогут каждому рассмотреть проблему под разными углами, примерить решения на свою работу и сделать выводы.
Кратко: обучение линейных сотрудников — массовое, каждый человек получает по чуть-чуть пользы. Обучение менеджеров — персонализированное, с концентрированной пользой.
Эмоциональная стойкость
Обучение — это всегда эмоции. Одинаковые действия вызывают у людей радость, азарт, раздражение, злость — и все в одном коллективе, иногда даже у одного и того же человека. Но есть одна закономерность.
Вера привыкла брать на себя ответственность и критически оценивать свою работу. Поэтому, когда у нее что-то не получается в обучении, она задвигает эмоции и делает качественные выводы: как я проявила себя, почему приняла такие решения, что взять на заметку.
Коля в принципе не привык брать на себя ответственность, и в обучении это тоже проявляется. «Контент плохой, модератор медленно работает, ничего не понятно, зачем вообще это нужно» — так Коля реагирует на задачи, которые ему не даются. Таких людей приходится вытаскивать из обиды на уровень выводов.
Справедливости ради, некоторые менеджеры среднего и даже высшего звена тоже винят обстоятельства и не хотят критически оценивать свою работу. И наоборот: линейные сотрудники бывают готовы убрать эмоции в сторону и проанализировать результаты.
Кратко: менеджеры обычно более эмоционально устойчивы и ответственны, чем линейные сотрудники. Но бывают и исключения.
Инсайты для бизнеса
В обучении люди получают инсайты — внезапно находят решения тех или иных задач. Некоторые инсайты изначально заложены в обучение, другие предсказать сложно. И те и другие отличаются в зависимости от типа сотрудников.
Инсайты линейных сотрудников в основном находятся на уровне отдельных людей. Коллега Коли проявил инициативу и предложил эффективное решение — значит, он компетентен, к нему можно обратиться за помощью. Главный вывод — вместе можно добиться классных результатов.
Инсайты менеджеров глобальнее. Когда Вера начала разбираться в «плохих коммуникациях» и новых бизнес-процессах, оказалось, что все руководители видят их по-разному — из-за этого происходят сбои в цепочке производства. Этот инсайт оказался намного важнее остальных: от него зависит прибыль компании.
Кратко: у линейных сотрудников инсайты на уровне людей, у менеджеров — на уровне бизнеса.
Рефлексия
Самая важная часть обучения — рефлексия. Люди анализируют свою работу и разрабатывают план изменений.
С линейными сотрудниками часто возникают проблемы. Например, Коле сложно провести параллели между обучением и работой и оценить, что его образовательные результаты говорят о нем как о сотруднике.
Рефлексия у Веры — продуктивная и на сложные темы. Она с ходу может сказать, как сложности в обучении проявляются в ее работе и как это исправить.
Кратко: линейных сотрудников нужно учить рефлексировать, а менеджеры обычно уже готовы к этому.
После обучения
Чтобы обучение было эффективным, его результаты нужно поддерживать, и делать это должны сами сотрудники. Важно создать условия, в которых они смогут внедрить новые знания или внутри команды, или на уровне всей компании.
Руководителей обычно не нужно дополнительно мотивировать. Они вгрызаются в возможность улучшить свою работу или, по крайней мере, не боятся что-то для этого предпринять.
А вот Коле страшно перейти от слов к делу: он может прописать план действий, чтобы улучшить свою работу, а начать действовать — нет. Для него это требует экстраусилий.
Кратко: после обучения менеджеры чаще применяют его результаты на практике, чем линейные сотрудники.
В итоге в «Золотых лапках» и Коля, и Вера заняли активную позицию и решили не только продолжить обучение, но и предложить это коллегам. Подобное случается редко, зато такие компании выигрывают от инициативы сотрудников.
Суммируем различия
Линейные сотрудники
- Основная задача — научиться слушать друг друга и работать командой, понять зоны ответственности, выйти за пределы своих задач.
- Если что-то пошло не так, часто виноваты занятия, модераторы и погода.
- Инсайты — на уровне людей.
- Сложно выйти за пределы обучения, люди не готовы рефлексировать и принимать обратную связь.
- Нужно привлекать руководство или другие инструменты мотивации, чтобы люди поддерживали результаты после обучения.
Топ-менеджеры
- Основная задача — наладить бизнес-процессы и зарабатывать больше.
- Если что-то пошло не так, это повод проанализировать ошибки и сделать выводы.
- Инсайты — на уровне бизнеса.
- Готовность анализировать и признавать ошибки — люди хотят переносить опыт сразу на жизнь.
- Готовность продолжать обучение и получать дополнительные материалы, хвататься за любые возможности.
Эта статья — только наш опыт. Бывают инициативные и прорывные линейные сотрудники. Бывают ленивые и пассивные топ-менеджеры. Бывают компании, где вообще никто ничему не хочет учиться. Бывает по-всякому.
Важнее то, что обучение руководителей может дать неожиданно высокие результаты — не только для отдела или проектной команды, но и для всего бизнеса. В этом конечная цель обучения: улучшить работу компании, чтобы она росла и приносила деньги. И чтобы людям было комфортно работать.