Компании всегда стремились вырастить «под себя» и прокачать сотрудников — уже с началом индустриальной революции сформировалось и корпоративное наставничество: более опытные работники стали системно делиться знаниями с менее опытными, необязательно новичками. Сегодня компании приглашают внешних коучей, бадди, фасилитаторов — но внутреннее наставничество остается самым надежным способом развить компетенции и замотивировать работников.
Но как убедиться, что вашей команде подходит менторинг? И как поставить его на поток? Об этом рассказывает Евгения Селезнева, HR-generalist Unisender.
Евгения Селезнева
HR-generalist Unisender
Четыре вопроса перед стартом
Отношения ментора и менти — не классические отношения учителя и ученика или руководителя и подчиненного. Это микс консультирования и товарищества, где все на равных и всем комфортно, а подход максимально персонализирован. А значит, все сотрудники — вне зависимости от того, наставляют они или их — учатся гибкости, рефлексии и взаимопомощи.
Поэтому можно сказать, что менторские связи между сотрудниками полезны для любого бизнеса. Однако на практике внутреннее менторство — не для всех.
Поскольку наставничество — один из форматов обучения сотрудников, его можно считать надстройкой над базовыми задачами компании. То есть обращаться к менторству стоит только командам, уверенным в своих повседневных процессах. Условно, если руководство занято вопросом, как в этом месяце выдать зарплату, ему явно не до развития компетенций работников.
Еще одна группа компаний, которым вряд ли удастся наладить внутреннее менторство — это стартапы. Бурно развивающиеся молодые проекты первые годы живут в своеобразном постоянном кризисе, у них все быстро меняется — на этой стадии, как правило, нет времени и ресурсов вкладываться в систематизацию и контроль наставничества.
Если ваша компания не относится к этим двум категориям, скорее всего, менторство вам подходит. Чтобы узнать наверняка, нужно задаться следующими вопросами:
- В вашей команде есть кого и кому менторить?
- Производительность коллег не растет так быстро, как хотелось бы — или вовсе снижается?
- У вас есть задачи, которые можно без опаски делегировать?
- Поиск новых сотрудников требует слишком много ресурсов?
Если ответы на все эти вопросы «да», наставничество действительно может принести ощутимую пользу вашему бизнесу: как минимум частично закрыть задачи внутреннего обучения, карьерных лифтов и найма. И чем больше у вас штат и джунов в нем, чем меньше T-shaped специалистов — тем важнее сделать менторство постоянной практикой.
Четыре шага к системному менторингу
Привнести культуру наставничества может любой сотрудник. В практике Unisender идею менторства продвигали и руководители — чтобы повысить эффективность бизнеса, и HR — чтобы уменьшить потребность в найме, и рядовые работники — чтобы заручиться поддержкой опытных специалистов.
В любом случае, чтобы менторство не было хаотичным, важно двигаться поэтапно.
- Четко сформулируйте: какой бизнес-эффект вы ожидаете от наставничества?
Фиксировать результат можно по производительности менти и менторов, текучке и карьерному продвижению в команде, лояльности и вовлеченности сотрудников и множеству других показателей.
Вот несколько цифр-ориентиров: благодаря менторингу 67% наставников открывают для себя новые перспективы, 48% подопечных получают дополнительные навыки, а 38% становятся продуктивнее. Таковы результаты исследования MentorCloud.
- Продайте идею менторства
Если она исходит от руководства, ему важно замотивировать команду. Если от команды — ей важно убедить руководство поддержать инициативу.
Конечно, как для бизнеса, так и для людей важный аргумент — деньги. Для менторов и менти это могут быть премии, привязанные к росту KPI. А руководству нужно показать, что затраты тут окупятся с лихвой. Затраты можно посчитать так: оценить, сколько часов в месяц потратит каждый ментор, умножить на его почасовую ставку, а затем на количество месяцев. Обычно наставники работают с подопечными подходами по 2-3 месяца, прерываясь на квартал-полгода.
Нефинансовая мотивация тут тоже есть. Для протеже — перспективы профессионального роста и поддержка в новых начинаниях. Для протектора — развитие лидерских качеств, опыт делегирования и освобожденное время для более сложных и интересных задач.
Тут важны конкретные установки: «позанимаешься с ментором три месяца — обсудим твое повышение», «потренируешь коллегу — и уже через месяц он будет реже отвлекать тебя вопросами». Для дополнительного интереса процесс можно геймифицировать, оцифровать — например, отображать на корпоративном сайте, сколько менти перевыполнили KPI, или сделать рейтинг менторов.
- Наберите базу потенциальных подопечных и наставников
Самый простой путь — опросить работников, хотят ли они обучать или обучаться (конечно, предварительно расписав им преимущества). И кого из знакомых коллег они видят в роли менти и менторов. Например, человек не готов стать менти, если он регулярно перекладывает ответственность на других или во всем копирует коллег.
Как указывает эксперт по наставничеству Линда Филлипс-Джонс, и ментору, и менти критически важны четыре навыка. Они должны уметь активно слушать, формировать доверие, поощрять, понимать свои цели и текущую ситуацию.
Кстати, это нормально, если сотрудник отказывается от менторства — кому-то комфортнее пройти обучающий онлайн-курс или привлечь внешнего консультанта.
- Создайте и упакуйте конкретные менторские программы
Они могут быть индивидуальными или групповыми, для новичков или для продвинутых сотрудников, для рядовых специалистов или руководителей.
От вида менторства зависят как роль и уровень наставника, так и формат общения — все это желательно регламентировать, особенно если поток большой.
А после важно не бросать наедине наставников и подопечных, нужно постоянно замерять пульс. Для этой работы может потребоваться специальный куратор: он соберет базу, составит перспективные пары и группы, продумает планы развития и проконтролирует бизнес-эффект. Эту задачу осилит, например, HR-специалист с опытом корпоративного обучения.