Как провести стратегическую сессию?

Мы детально разобрали ситуацию, выяснили, что основными причинами провалов были 3 фактора:

• слабый модератор (им был недавно нанятый HRD)
• плохо продуманная архитектура сессии
• неинтересная для топов аналитика

Это достаточно популярные проблемы на стратегических сессиях, хотя и не единственные. Страт. сессия — это мощнейший инструмент развития бизнеса, но в процессе ее проведения многое может пойти не так, как надо.

Меня зовут , в этой статье я разберу подробно, как подготовить и провести стратегическую сессию. Опираюсь на опыт нашей команды — а мы провели уже 200+ стратегических сессий в 50+ разных секторах бизнеса (от детских игрушек в СНГ до интерактивных экранов, продаваемых глобально) .

1. Что такое стратегическая сессия?
2. Цель и задачи стратегической сессии.
3. Признаки того, что пора провести стратегическую сессию.
4. Подготовка к стратегической сессии.
5. План и этапы стратегической сессии.
6. Участники стратегической сессии.
7. Заказывать стратегическую сессию или проводить самим?
8. Как выбрать ведущего стратегической сессии?
9. Когда и где проводить стратегическую сессию?
10. Шесть возможных ошибок при проведении страт. сессии
11. Можно ли проводить страт. сессию онлайн?
12. Как провести стратегическую сессию и получить максимальный результат?
13. Итоги стратегической сессии.
14. Что делать после стратегической сессии?
15. Нужно ли пост-сопровождение после стратегической сессии?

Стратегическая сессия — это формат групповой работы с участием ключевых руководителей и специалистов компании, направленный на разработку среднесрочного (1 год) и/или долгосрочного (раньше на 3-5 лет, а в наше время уже 2 года считается долгосрочным горизонтом) плана развития организации.

Стратегическую сессию делают в начале очередного цикла стратегического планирования (сейчас у большинства компаний он составляет 1 год) . Те, у кого поставлено бюджетирование, стараются провести страт. сессию за пару месяцев до финализации бюджетов. Поэтому, большинство стратегических сессий мы проводим в ноябре-декабре. При этом, сейчас мы наблюдаем рост числа запросов на проведение страт. сессий в течение всего года. Это в большой степени связано с более частым чередованием кризисных циклов.

Стратегическая сессия особенно актуальна, если компании попала в условия неопределенности: резко меняется рынок (целевой покупатель и его поведение), условия ведения бизнеса (санкции, приход сильного конкурента, устаревание бизнес-модели,…) .

Главная цель стратегической сессии: силами управленческой команды выбрать новое направление развития, определить набор стратегических проектов. Мне нравится метафора, что страт. сессия — это как поворот руля на большом корабле — не сразу, но через некоторое время он поменяет курс.

Дополнительные цели: актуализировать понимание рынка и своей позиции на нем, «продать» команде необходимость проведения изменений, объединить команду вокруг Большой цели и согласовать эту цель с сотрудниками, сделать менеджеров причастными к принятым стратегическим решениям (если человек был участником процесса выработки решения, его вовлеченность в реализацию такого решения сильно выше).

• Найти новые точки роста бизнеса, опираясь на аналитику и тренды своего рынка, используя групповой разум команды
• Определить Видение и стратегические цели, на 1-3-5 лет вперед
• Согласовать цели и приоритеты в управленческой команде (часто, у ТОПов разные взгляды на дальнейшее развитие бизнеса)
• Обсудить и принять важные для компании решения: смена бизнес-модели, выход на новые рынки, инвестиции в новые продуктовые направления, трансформация орг. структуры, …
• Вовлечь сотрудников, сделать причастным большим целям, снизить сопротивление при проведении будущих изменений

Скачайте 27 целевых результатов стратегической сессии — для принятия решения, надо ли проводить. И если надо, то точно постановить задачу подрядчику.

• компании
• с командой
• развития нового бизнеса
• , разработать международные стратегии

• Компания находится в условиях неопределенности, резко меняется рынок, условия ведения бизнеса, конкурентное поле, …
• Обновление и рост команды. Появились новые сотрудники и необходимо выработать с ними единый план действий.
• Необходимость синхронизировать видение дальнейшего развития компании. Каждый отдел занимается выполнением своих задач, но при все должны стремиться к выполнению общих целей.
• Компания выполнила прошлый стратегический план, входит в новый стратегический цикл

Нужна ли вашей компании страт. сессия? Здесь собрали .

Перед сессией надо заранее подготовить аналитические данные. Команда не должна терять время на сессии ни на поиск данных, ни на их обработку и проверку. Аналитика, по нашему опыту, — это мощнейший источник новых идей, ресурс для появления энергии, мотивации команды на изменения.

Если не подготовить достаточный объем интересной аналитики, то на стратегической сессии вы получите:

• Мало действительно новых, прорывных идей
• Низкий масштаб сгенерированных проектов и точек роста
• Неполное раскрытие творческой энергии команды
• Неуверенность сотрудников в правильности выработанных решений

Посмотрите

Пока писал этот раздел, не мог отделаться от мысли, что он похож на брошюру «Как построить дом своими силами«)). Архитектуру стратегического проекта (как проекта дома вашей мечты) лучше всего поручить тем, кто занимается этим профессионально. Например, нам). 16 лет опыта в проведении сессий и 200+ стратегических проектов — даром не проходят. , проконсультируем, как вам решить вашу стратегическую задачу. Но если все же хотите разобраться в алгоритме сами, читайте дальше.

По нашему опыту, на стадии подготовки к страт. сессии надо пройти 5 обязательных этапов.

1. Прежде всего подготовить карту “умной аналитики”. Это такой набор данных о рынке, клиентах, конкурентах, о самой компании. Это, как минимум, 7-10 аналитик, которые:

• Подсвечивают ответы на главные стратегические вопросы, стоящие перед компанией
• Хорошо раскрывают текущее проблемное поле и угрозы для организации
• Подсвечивают интересные возможности и потенциальные точки роста
• Свежи и непривычны для большинства участников стратегической сессии.
• Хорошо простимулируют дискуссию, дадут принципиально другой взгляд на свой рынок, на конкуренцию, внутренние процессы в компании.

Все методологии для сбора аналитики мы готовим с учетом специфики бизнеса клиента. Например, при проведении интервью важно задать правильные глубокие вопросы, вскрывающие боли клиента и недооцененные возможности. А при анализе данных продаж надо посмотреть на разные срезы (по клиентским сегментам, каналам, конфигурациям продукт-сервис) , проанализировать, какие факторы влияют на рост и доходность.

Если вы готовите стратегическую сессию самостоятельно, то это не повод остаться без аналитики. Ниже в статье вы найдете ответ на вопрос «Какой минимальный набор аналитики необходим?».

2. Затем, когда карта аналитик и методики готовы, мы собираем аналитические данные. Это может делать команда, если внутри достаточно ресурса и компетенции. Часть данных, требующих узкой экспертизы, могут собирать внешние аналитики и эксперты.

Оптимальная конфигурация: консультанты проводят обучение (например, по технике проведения интервью с Клиентом), а сбор данных (проведение самих интервью) распределяется среди клиенто-контактирующих сотрудников. Наш опыт показывает, что чем больше данных собрала команда, тем лучше она погрузилась в текущую ситуацию на своем рынке. Тем меньше проблем во время страт.сессии — уже нельзя обесценить аналитику: «что вы тут нам подготовили? мы с этими цифрами не согласны«. Но при этом, важно, чтобы для большинство участников увидело аналитику впервые только на сессии. Это дает эффект любопытства и новизны, рождает креативную энергию.

3. Следующий этап — верификация данных. Нет ничего хуже, чем споры в достоверности данных. Они уведут участников далеко от цели страт. сессии, создадут неуверенность в принятых решениях. Поэтому мы рекомендуем, чтобы среди участников страт. сессии обязательно были те, кто готовил аналитики. При возникновении сомнений они объяснят, из каких источников взята информация, подтвердят ее достоверность. Поэтому, чем больше данных будет собрано силами команды Клиента, тем лучше. Но, понятно, что в тех областях, где команда Клиента некомпетентна (например, интернет-аудит или глубокий анализ бизнес-процессов), надо подключать внешних экспертов.

4. Вся аналитика, подготовленная к стратегической сессии должна быть хорошо визуализирована (минимум воды, наглядные графики, цветовые триггеры) . Информацию менеджеры должны считывать моментально. Долгое ковыряние в простынях цифр убивает творческую энергию. Да и то, что 15-20 ключевых людей компании оторваны от работы, — делает это время очень дорогим.

5. Когда все данные готовы, мы готовим итоговую архитектуру стратегической сессии (первый набросок архитектуры делается на старте, он диктует состав карты аналитик). Архитектура включает набор блоков, примерный тайминг каждого, разделение стратегических дискуссий по малым группам. Последовательность работы с аналитикой должна учитывать нюансы восприятия и естественные биологические циклы. В начале дня лучше запланировать работу с творческими заданиями, с soft данными. Когда команда раскачалась, можно подбросить цифры и тренды, для глубокого анализа. Перед обедом и конце рабочего дня, когда участники устали, хорошо сработают групповые упражнения, острая дискуссия повышает уровень вовлеченности и энергии. Кофе-паузы и обеды лучше сделать с плавающим временем старта — есть моменты в процессе мозгового штурма, когда людей категорически нельзя прерывать.

Пример архитектуры подготовки и проведения стратегической сессии.

Да, можно, но есть высокий риск получить слабое разнообразие идей. По сути, участники будут работать только с тем, что уже есть в их головах. Такие сессии могут быть продуктивны для клиенто-контактирующих сотрудников (продавцов, сервиса, передней линии) . У них уже есть достаточный объем опыта, можно выгружать и переваривать его прямо во время сессии. Для топ-менеджеров, которые часто отрываются от рынка, от Клиента, проводить страт. сессию без аналитики опасно. Скорее всего, мы будем весь день полоскать одно и то же белье. И, в итоге, получим те же решения, которые уже доминировали в организации до мероприятия.

Категорически не рекомендуем делать сессию без аналитики, если в управленческой команде слабо развито стратегическое и абстрактное мышление, у топов нет helicopter view. Вы получите нудное обсуждение мелких проблем, аналог производственного совещания.

Наш опыт показывает, что стоит подготовить, как минимум, два блока данных:

1. Требования собственника — это, по сути, техническое задание учредителей компании на стратегическую сессию. В нем акционеры задают:
   — Целевые финансовые показатели на ближайшие 1-3 года (требуемый темп роста выручки, целевая рентабельность по валовой и чистой прибыли, ROE, ..)
   — Ряд обязательных проектов роста. Здесь мы всегда просим собственника включать в требования только те инициативы, в которых он не сомневается. Только то, что не требуют обсуждения командой на страт. сессии. Иначе мы ограничим свободу для дискуссии.
   — Стратегическое Видение включается в документ, если у собственника есть четкая картинка будущего состояния компании через 3-5 лет.
   —Здесь важно найти разумный баланс, чтобы не зажать команду в слишком тесные рамки, оставить свободу — без нее новых идей не придумать
2. Стратегические вопросы, стоящие перед компанией. Это такие верхне-уровневые вопросы, на которые у нас сейчас нет хороших ответов. Это области нашего корпоративного незнания, непонимания, неумения, непопадания в тренд.

Как может быть сформулирован стратегический вопрос?

При подготовке страт. сессий мы чаще других встречаем такие стратегические вопросы.

• Как нам поднять доходность, маржинальность бизнеса?
• Есть ли у нас конкурентная стратегия, отстройка, УТП?
• Как нам удержать существующих клиентов? Как строить отношения? Как поднять LTV?
• Как должна выглядеть наша цифровая стратегия в интернет?
• Где мы хотим быть через 3-5 лет? Какую компанию мы строим?

Хотим предостеречь вас от попыток найти свой стратегический вопрос среди чужих шаблонов! Ваш вопрос надо искать там, где именно вы бьетесь словно муха о стекло, не понимая чего-то важного. Лично мы ищем их на старте каждого стратегического проекта, в рамках серии интервью с управленческой командой.

Мы проанализировали карты аналитик, которые мы использовали при подготовке последних страт. сессий 2021-2022 года. Вот ТОП-5 самых популярных аналитик, которые повторялись из одной страт сессии в другую:

• Требования собственников
• Бенчмаркинг игроков в отрасли
• Отраслевые тренды
• Интервью с клиентами
• SWOT-анализ

Посмотрите фрагмент тренинга команде Клиента по проведению интервью с B2B клиентами.

Больше примеров умной аналитики можно найти в описании нашей самой популярной услуги: «»

Кстати, у нас есть Telegram-канал. Мы там пишем о ключевых факторах успеха (КФУ), проявлениях правила Парето (20 на 80), на базе своих наблюдений и проектов развития бизнеса. Вот несколько статей для иллюстрации:

бизнесе?

Безусловно, структуру каждой сессии надо планировать индивидуально, исходя из ее целей и задач, состава участников, уровня их готовности,.. Ниже приводим типовую структуру, она подойдет для большинства случаев. Кофе-паузы и другие орг. вопросы опускаем, здесь только смысловые блоки работы с командой на страт. сессии:

1. Сформулировать цели на страт. сессию. Модератор приветствует всех и объясняет, зачем мы собрались, каких целевых результатов ждать по итогу сессии. Отвечает на открытые вопросы. Если вопросов нет — это плохой сигнал, значит, надо вовлекать — раскачивать групповую динамику.
2. Задать правила и формат стратегической сессии: показать крупные блоки, объяснить, как проходит мозговой штурм, как будут выбираться идеи, презентовать аналитику.
3. На старте сессии брейнсторминга важно активизировать креативное мышление людей. Можно использовать кубики Lego, ассоциативные карты, попросить людей рассказать теплые истории из их опыта работы в компании, …
4. Провести мозговой штурм, его целевой результат — генерация длинного списка идей развития. На этом этапе важно не допускать оценки и критики. Фиксировать любые, даже безумные идеи, которые родились по ходу обсуждения.
5. Провести оценку идей. Можно сделать это через групповую дискуссию или через индивидуальное голосование. На этом этапе мы на полную мощность включаем оценку и критику, надо выбрать самые перспективные идеи, так называемые стратегические альтернативы. После обсуждения и проработки целей, деталей они станут нашими стратегическими проектами.

   Для голосования мы часто используем специальные тикеры (небольшие круглые наклейки разных цветов) . Это дает очень наглядную картину выбора управленческой команды. Когда список из нескольких сотен разномастных идей вдруг превращается в стратегию, которая визуализирована прямо перед глазами, на листах флипчарта. Это создает чувство момента рождения чего-то важного, поднимает энергию команды.

   Фотографии ниже демонстрируют этот увлекательный процесс.

6. Выбрать групповым консенсусом набор ключевых стратегических проектов. Это список 7-15 самых крупных инициатив, которые должны кардинально поменять позицию компании на рынке, состояние организации, отразится на результатах бизнеса. Если для финального выбора какого-то проекта не хватает данных, формулируем задачу на эксперимент или пилотный проект.
7. Определить стратегическое ядро. Это самая «соль» стратегии — то, что должно быть в оперативной памяти каждого участника команды. То, что любой менеджер должен вспомнить, если его разбудят ночью и спросят: «Какая стратегия у нашей компании?».
8. В зависимости от задач на стратегическую сессию, могут появится дополнительные блоки: согласовать корпоративные цели, выработать стратегическое Видение, сделать декомпозицию стратегии в укрупненные планы отдельных подразделений и т.п.
9. Сделать с командой групповую рефлексию. Надо подвести итоги, обменяться опытом и зафиксировать, что удалось, какие вопросы остались открытыми.

Если хотите обсудить структуру вашей стратегической сессии —

Нужен ли собственник(и) на стратегической сессии? Мы считаем, присутствие собственников необходимо. Исключение может быть одно — когда основатель уже не участвует в операционной работе компании. Но присутствие на страт. сессии активного собственника всегда повышает статус мероприятия, добавляет ответственности у команды. Вот что необязательно, так это включать собственника в какую-то мини-группу на этапе мозгового штурма. Это может помешать людям высказаться и проявить себя.

В большинстве случаев стратегическую сессию надо проводить с участием ключевых сотрудников — тех 20% людей, которые по правилу Парето отвечают за 80% результатов в компании. Оптимальное количество — от 7 до 20 человек. В нашем опыте были стратегические сессии и на 30, и на 60 человек. В таких случаях тщательная подготовка сессии становится ключевым фактором успеха. Надо заранее оценить риски, хорошо подготовить модераторов мини-групп из числа авторитетных участников, сделать детальные инструкции для команд.

• Спорщики. Возникает желание не брать на сессию критически настроенных людей, чтобы избежать потенциальных конфликтов. Но критика — часто сигнал неравнодушия, идет от людей, лояльных к компании, желающих что-то в ней изменить. Без них на сессии мы понизим градус, недополучим разнообразия мнений, уйдем от острых дискуссий.
• Топы, не связанные с коммерцией (бухгалтерия, логистика, производство, ОТК,.. ). Их включение полезно — вся команда будет в теме. Бэк офис должен быть причастен к решениям, принятым на страт. сессии. Кроме того, часто это политический вопрос — исключение главбуха из списка участников может повлечь гораздо больше вреда, чем его пассивное присутствие на сессии.
• Средний менеджмент. Есть мнение, что страт. сессию можно провести силами 3-4 ключевых руководителей. В большинстве случаев это ухудшит последующую реализацию. Средний менеджмент, оторванный от процесса создания стратегии, врядли станет ярым проводником ее идей. Нам нужна со-настройка всей команды к выработанным на сессии решениям.
• Исполнители. Брать отдельных специалистов стоит в следующих случаях: 1) нам не хватает данных «с полей», топы давно уже оторвались от земли, плохо понимают клиента 2) нам может на сессии потребоваться экспертиза отдельных специалистов 3) в команде есть неформальные лидеры, которые в будущем должны стать проводниками принятых решений на нижние уровни организации.
• Внешние эксперты. Бывают ситуации, когда в команде не хватает экспертизы. У нас было несколько проектов по кардинальной смене бизнес-модели, в этом случае мы обязательно включаем в проектную команду спецов с глубокими отраслевыми или технологическими знаниями. Но надо трижды подумать, приглашать ли таких экспертов на сессию. Высок риск того, что стратегические решения будут приняты под давлением авторитета эксперта и его прошлого опыта.

• подводные камни

Модератора вашей сессии можно найти среди сотрудников — им может быть HR (у них, как правило есть опыт публичных выступлений и проведения тренингов) или кто-то из топов. Но наша рекомендация — использовать внутреннего модератора, только если вы сильно ограничены в бюджете. Как правило, это снижает эффективность сессии.

Если модератор не гендир или собственник, ему не хватит авторитета. А если он лидер, то ему будет полезнее принять участие в мозговых штурмах, генерировать и отбирать идеи вместе с командой. Или поработать свободным со-модератором (в случае, если есть риск излишнего влияния на работу мини-групп). Поэтому мы рекомендуем вам брать внешнего неангажированного модератора (фасилитатора). Кроме всего прочего, вы получите привнесенный извне опыт, и это увеличивает шанс найти прорывные стратегические решения.

В любом случае, какой бы вы ни выбрали вариант — внешний или внутренний, ведущий стратегической сессии обязан быть профессионалом в своем деле. Эта работа требует большого объема накопленного опыта в фасилитации групп.

Чем отличается модератор от фасилитатора?

Ведущего стратегической сессии называют модератором или фасилитатором, между этими ролями есть важные отличия.

• Разработать наиболее эффективный сценарий (архитектуру) страт. сессии, исходя из поставленных на нее целей.
• Разъяснять задания, снимать вопросы, непонимание, сопротивление.
• Управлять дискуссией и энергией команды на страт. сессии. Работать с групповой динамикой, вовлеченностью, зорко следить за состоянием группы.
• Бороться с деструктивной критикой, сарказмом, пустыми разговорами, забалтыванием проблем.
• Управлять конфликтами — не надо боятся острых дискуссий, они помогают найти корневые проблемы и их решения.
• Фиксировать идеи (или организовать запись идей участниками) . Стратегические альтернативы должны быть записаны “вкусно”, чтобы не потерялась суть, чтобы появилась мотивация команды на реализацию принятых решений.
• Бать независимым арбитром, обеспечивать непредвзятость. Дать всем услышать здравые идеи, даже если они противоречат «линии партии».
• Собрать команду внутренних модераторов, если участников достаточно много (если больше 5, уже нужно дополнительные модераторы групп). Провести для них тренинг, объяснить суть роли и возможные трудности в управлении групповой динамикой.

Посмотрите кейсы по разработке стратегии

• Mercedes. Автодилер.
• SDS Group. Дистрибьюция.
• Wunder. Digital-агентство.
• BelWoodDoors. Производство.

Ведущий страт. сессии должен умело управлять групповой работой и гибко переключаться между разными ролями: модератор, фасилитатор, тренер, консультант, эксперт, медиатор — две первые роли — ключевые.

Модератор — это специалист, который проводит управленческую команду через этапы стратегической сессии, решая поставленные перед сессией цели. Это своего рода проводник группы управленцев в темному лесу, его цель — вывести команду к свету, к выработке новых идей развития, к коллегиальному принятию важных решений.

Фасилитатор — это очень похожая роль, но с более мягкими формами работы. Фасилитатор дает команде гораздо больше свободы на выбор пути. Архитектура сессии (этапы их результаты) прописываются только рамочно. Чем профессиональнее ваша команда в стратегировании, тем больше в работе ведущего будет фасилитации, а не модерации.

Более подробно разница между этими двумя ролями описана в таблице выше.

• Модератору необходим опыт проведения стратегических сессий для компаний, схожих с вашей по размеру. Есть большая разница в управлении дискуссией команды малого бизнеса или топов большого банка.
• Попросите показать кейсы похожих на ваш проектов, это снизит риски. При этом, если ваши задачи на сессию уникальны, то схожих кейсов может не быть. Тогда просите подготовить план работы — он будет главным мерилом для оценки экспертности кандидата.
• Ведущему страт. сессии не помешает опыт тренерской работы, группового коучинга. Это полезно для эффективной фасилитации командной работы, управления групповой динамикой и конфликтными ситуациями.
• Желателен опыт работы на руководящих позициях в бизнесе. Ведущему надо говорить на одном языке с командой. На высоком уровне топы очень быстро раскусят чистого теоретика. А без авторитета решать задачи модерации группы невозможно.
• Попросите вашего кандидата подготовить примерный план стратегической сессии (включая подготовку к ней), исходя из задачи на сессию. Оцените, насколько план жизнеспособен и может привести к решению ваших задач. Посмотрите на аргументацию. Убедитесь, что предложенный план не шаблонный, и хорошо учитывает вводные данные о компании, рынке, ваших целях на сессию.
• Вместе определите целевой результат: что вы получите по итогам страт. сессии, как будут оформлены сгенерированные идеи и принятые решения.
• Нужна химия, как человек ваш модератор не должен вызывать у вас неприятных эмоций. Но, при этом, он не обязан во всем с вами соглашаться — иначе откуда возьмется что-то новое? Посмотрите, насколько он фокусируется на решении ваших задач, не увлекается ли он нарциссизмом.

Ряд наших клиентов (те, что пришли не по рекомендации, а из Интернет) проводят тендер по выбору подрядчика. Мы подготовили для вас Excel-табличку для помощи в выборе подрядчика для проведения страт. сессии. Скачивайте по .

Мы рекомендуем придерживаться ряда правил — это позволит провести вашу стратегическую сессию максимально эффективно:

• Сменить обстановку. Нам нужно переключить людей из операционки на стратегическое мышление, а для этого надо оторвать их от рабочих мест. Используем переговорку в офисе, только когда нужно сэкономить. Если бюджет позволяет, то арендуем конференц-зал, а, в идеале, вывозим загород. Команде надо подняться над ситуацией, взглянуть по-новому на бизнес.
• Выбрать спокойные дни, когда люди будут минимально отвлекаться на рабочие вопросы. Возможно использовать один из выходных дней, например, провести страт. сессию в пятницу-субботу. Но делайте так, только если это не противоречит привычной культуре вашей компании. Ничего нет хуже, когда участников сессии не покидают мысли, что у них забрали законные выходные. Мотивация и энергия команды на поиск идей развития важнее пары рабочих дней.
• Если предстоит много работы, то лучше организовать работу 2-3 дня подряд, чтобы не разрывать процесс. Любая, даже самая опытная команда долго разогревается, погружается в тему.
• Попросить участников одеться комфортно, в стиле casual или business casual. Галстуки и костюмы лучше оставить дома.
• Исключить тяжелый алкоголь в течение рабочих дней сессии, соблюдать режим сна. Можно организовать вечернее мероприятие сразу после завершения страт. сессии. Вечером между 1 и 2 днями сессии хорошо заходит игра в мафию или групповые игры типа «крокодил».
• Ночевать или нет между 1 и 2 днем сессии — зависит прежде всего от вашего бюджета. Если он позволяет, то лучше планировать ночевку участников на месте проведения сессии. Это позволит максимально хорошо переключиться с рабочих и домашних проблем. А совместный завтрак в гостинице — отличное время для командообразования, настройки на работу.

Эта статья на 100% основана на опыте проектов, сделанных для наших уважаемых Клиентов. Именно их (порой очень непростые) задачи помогли нам сформировать стройную методологию проведения стратегических сессий. И она вышла хорошо адаптируемой для компаний, работающих в разных нишах и бизнес-моделях.

Читайте дальше! Это еще не все 🙂

Один из немногих случаев работы с консалтинговыми структурами, когда результат полностью соответствовал ожиданиям! Консультанту удалось сплотить и увлечь коллектив компании, выделить из коллектива компетентную рабочую группу, которая смогла генерировать практические идеи для разработки стратегии развития компании.

Разобрались в бизнес-модели и выбрали по какой идём, сформировали портфель продуктов, начали активно работать по маркетингу и продажам, запустили пилотный проект на новом рынке. Спасибо за очень полезный для нас интернет-аудит, пользуемся активно сейчас. Динамичная и полезная страт. сессия, в предвкушении реализации 🙂 Нравится, что у вашей команды разный опыт, вы с разных сторон смотрите на ситуацию. Понятные сопроводительные документы — шаблоны для сбора аналитик и т. д.

Что может пойти не так? Многое!) Вот перечень самых важных рисков, реакцию на которые вам необходимо продумать заранее.

Все эти риски не должны стать серьезной помехой для проведения страт. сессии, если вы правильно выберите модератора и хорошо подготовитесь.

Оффлайн формат всегда предпочтительнее. Эффективность мозговых штурмов и дискуссий в онлайне снижается, иногда в разы. Возникает сильная зависимость от качества интернет связи и технических устройств (камеры, микрофоны). Сильно страдают soft элементы коммуникации: эмпатия, чувство локтя, мимика, интонация — все это тяжелее считывать, не находясь рядом с человеком. В онлайне гораздо проще «выключиться», заняться посторонними делами. А нам нужна максимально возможная вовлеченность всех участников.

Но, если есть такая возможность, стратегическую сессию всегда лучше проводить в оффлайн формате.

Кейс. В самый разгар эпидемии Сovid мы организовывали страт. сессию для крупной дистрибьюторской компании в онлайн формате. В Zoom собрались 27 участников, каждый подключался из дома. Чтобы снять риски, мы детально прописали инструкции по работе мини-групп, осознанно выбрали модераторов групп, заранее сделали им тренинг.

В каждой группе одним из участников была наша команда, с подключением на отдельном ноутбуке. Это позволило нам незримо нон-стоп контролировать дискуссию в каждой группе, оперативно подключаться при появлении затруднений. По результатам сессии было сгенерировано 300+ сильных идей роста, достигнуты все поставленные перед сессией цели.

Больше

Наш опыт говорит, есть целый ряд неочевидных ошибок. Не надо их повторять, если хотите достичь максимального эффекта от сессии:

Чек-лист по проведению стратегической сессии

• Задавать слишком жесткие цели/планы — чаще всего, они снижают творческую свободу, превращают страт. сессию в процесс больше похожий на бюджетирование.
• Ставить цели наобум, без предварительного финансового моделирования. Это создает у команды неуверенность в реалистичности целей. И, как следствие, снижает мотивацию и лишает смысла процесс поиска решений.
• Прямо на сессии назначать исполнителей по реализации выбранных идей. Не стоит превращать страт. сессию в планерку или производственное совещание. Разделить ответственность по проектам можно и после сессии.
• Определять слишком жесткие сроки на выполнение стратегических проектов. Исполнителям надо дать время подумать, «переварить» новый проект, декомпозировать его на задачи, согласовать с текущей нагрузкой. Обязательство лидера проекта по дедлайнам должно быть исключительно добровольным. Что на стадии реализации не дать повод сказать: «Вы меня продавили, я заранее знал, что это нереально»
• Сильно углубляться на сессии в мелкие детали реализации проектов. Это снижает креатив, не дает подняться над ситуацией, мыслить стратегически. Но совсем без деталей обойтись нельзя — иначе проекты будут оторваны от жизни. Одна из задач модератора — найти разумную глубину проработки деталей реализации стратегических проектов.
• Самый большой враг — оценка и критика идей. Надо исключить их из процесса мозгового штурма. И перенести на стадию выбора стратегических решений.

В конце стратегической сессии мы должны получить целевой результат, ради которого собрались. Чаще всего, по нашему опыту, Клиенты хотят получить по итогам сессии:

• Длинный список идей развития (потом его оценивают, сортируют, выбирают важное) .
• Набор стратегических инициатив, проектов для реализации.
• Стратегическое ядро — 3-7 главных приоритетов развития компании на ближайшие годы.
• Стратегическое Видение — картинка будущего компании, разделяемая всей командой.
• Стратегические планы отдельных подразделений.
• Миссия, ценности, корпоративные принципы.
• Идеи новых продуктов.
• Набор антикризисных мер.
• Амбициозные цели роста, разделяемые всей командой.
• Action-план, дорожная карта по реализации стратегии (см. пример такого плана ниже) .

Дорожная карта (Action-план) по реализации стратегии

Самое важное после окончания сессии — быстро перейти к реализации ее решений. Типичная ошибка — команда была очень вдохновлена на мероприятии, но с понедельника все снова погружаются в операционку, руководство не выделяет достаточно внимания и ресурсов для реализации стратегических проектов. Все эффекты сессии уходят в песок, а термин «стратегическая сессия» становится в команде синонимом пустой болтовни, потери времени.

• Декомпозировать стратегические проекты на задачи, сделать Action-план (по сути, график Ганта, см. пример выше)
• Оформить программный документ по принятой стратегии — вычистить формулировки, не забыть, что «краткость — сестра таланта».
• Презентовать итоги стратегической сессии ключевым сотрудникам. Руководители должны продемонстрировать команде приверженность принятым решениям.
• Назначить проект-менеджера, ответственного за реализацию Action-плана.
• Максимально широко разделить ответственность за отдельные проекты/задачи развития среди ключевых людей в команде.
• Регулярно (раз в 2 недели) проводить ревизии с исполнителями по задачам Action-плана. Помогать в затруднениях. Новые процессы и системы формировать с подключением опытных подрядчиков, экспертов, консультантов, чтобы минимизировать риск выполнения «для галки».
• Собственнику, директору постоянно интересоваться прогрессом, отслеживать, как мы движемся по намеченному плану.
• Полезно использовать «усилители» мотивации: например, стратегический плакат в переговорке и кабинетах топов. Или сделать в офисе монитор приближения к Большой цели — это когда на большом экране в онлайн-режиме обновляется % выполнения цели.

Для повышения качества реализации стратегии почитайте статью «»

Execution (исполнение) — это ключевой фактор успеха в реализации стратегии. Плохую идею можно улучшить в рамках настойчивой реализации. А самую лучшую стратегию можно слить в бездействии и забалтывании, в формальном выполнении.

Чтобы понять, нужна ли вам внешняя помощь в реализации стратегии, пройдитесь по этому чек-листу.

• У вас в компании высокая дисциплина и исполнительская культура, вы выполняете большую часть от намеченных планов.
• В команде есть компетентные специалисты для реализации выбранных страт. проектов.
• Вы умеете управлять проектами развития, уже есть необходимый опыт.
• У вас уже есть хорошо подготовленный руководитель проектов.
• Риски низкого качества выполнения проектов развития минимальны.
• Задержки по реализации планов — не приведут к большим издержкам.
• Вы уверены, что удержите фокус на стратегии, не собьетесь на операционку и другие приоритеты.

Если по нескольким пунктам из этого списка ваш ответ «Нет», то лучше поискать консультанта или внешнего проект-менеджера для помощи в реализации вашей стратегии. С ним вы повысите качество реализации проектов развития. Но, главное, будете двигаться быстрее! А скорость при проведении изменений критически важна. Медленный темп расхолаживает, снижает мотивацию команды. Возникает риск того, что стратегия потеряет актуальность, рынок поменяется, конкуренты реализуют свои стратегии быстрее.

Мы уточним целевые результаты, подготовим предложение. Наш опыт разработки стратегий в позволит разработать оптимальное решение под ваши цели и задачи.