Первые месяцы на новой работе причиняют «боль» большинству людей. Мозг реагирует на незнакомое как на опасность и не справляется с огромными объемами информации, которой бомбардируют новый руководитель и коллеги. Напрягает и то, что каждый шаг оценивает множество людей.

Некоторые компании, которым не все равно на новичков, пытаются сделать период адаптации менее мучительным. Мы из их числа, а потому ищем способы добавить смысла и уменьшить стресс. В этом посте рассказываем об идеальном оффере и наставничестве с точки зрения «Инфосистемы Джет».

Цели и KPI на испытательный срок прямо в оффере

Мы сфокусировались на нескольких проблемах, с которыми люди часто сталкиваются на испытательном сроке. Новые сотрудники хотят понимать, насколько хорошо они справляются. И иногда не могут это сделать из-за отсутствия ранжирования задач по важности или потому, что им сложно определить критерии, по которым их оценивают. Поэтому мы начали четко прописывать задачи на испытательный срок — прямо в оффере.

Пример того, как сформулированы задачи в оффере центра информационной безопасности «Инфосистемы Джет»:

  • 4-5 задач с формулировкой по SMART
  • сроки;
  • конкретные KPI, по которым легко и однозначно можно понять, справился сотрудник или нет;
  • сотрудник, который будет оценивать результат по каждой задаче.

Такой оффер мы делаем на финальном этапе собеседования. Получается, что кандидат не просто слышит на собеседовании описание позиции в общих словах, но и видит конкретные проекты и задачи на официальном бланке, понимает, из каких активностей будет складываться повседневная работа.

Четкие задачи помогают понять, на чем нужно сфокусироваться во время испытательного срока. Это защищает от ситуации, когда ты пришел в компанию, еще не совсем погрузился в контекст и неверно расставил приоритеты.

«Оффером сложно поразить, но здесь я удивился. До этого никогда не получал полного списка задач на испытательный срок. Это очень удобно. Ты сразу видишь, что от тебя ждут в первые месяцы и на чем нужно будет сфокусироваться».

Владислав, новичок, ведущий разработчик

Назначаем новичку наставника

Развитие системы наставничества стало одним из масштабных изменений в центре информационной безопасности «Инфосистемы Джет». Оно помогло сделать первые рабочие дни и месяцы для новичков легче. Ты попадаешь в новую корпоративную культуру и команду незнакомых людей, и тебе надо быстро, как при чрезвычайной ситуации, во всем сориентироваться. Без помощника, который проведет по формальным и неформальным лесам корпоративной жизни, легко заблудиться. И, несмотря на разные современные возможности, лучшим проводником для человека выступает не документ, не чат-бот и не Confluence, а другой человек.

До «Инфосистемы Джет» я работал в небольших компаниях. Мой наставник Костя помог сориентироваться в сложной и большой структуре, каких-то новых правилах и порядках. Когда не знал, куда обращаться и где искать информацию, он меня спасал. И он редко давал готовые ответы, только когда была ситуация совсем «всё в огне». Чаще — делал подсказки, в какую сторону «копать», а я уже сам искал решение. Спасибо ему за такой подход, потому что он реально прокачал мои профессиональные навыки.

Александр, новичок, инженер по информационной безопасности

Когда люди на собеседованиях слышат, что у них будет наставник на испытательный срок, они выдыхают: «Уф, мне не нужно будет сто раз стучать в сто закрытых дверей». Многие впервые сталкиваются с наставничеством. Получается, что даже в ИТ-отрасли эта практика пока не особо распространена.

В самом по себе наставничестве нет ничего инновационного. Еще на советских заводах к новичкам приставляли мастера, который должен был их обучать. Но «должен обучать» и «обучил» — разные вещи, поэтому для нас важен именно не формальный подход, а результат. Мы уже достаточно долго развиваем и совершенствуем программу наставничества, чтобы к финалу испытательного срока «должен сделать» и «сделал» совпадали.

Мотивация наставника

Наставником становятся на добровольных началах: мы не назначаем насильно, не платим и никак формально не вознаграждаем за наставничество. Важно, чтобы человек сам был внутренне глубоко заинтересован. Чаще всего в наставники побуждает идти желание прокачать soft skills. Для многих это комфортный способ получить опыт руководства: ты управляешь только частью процессов одного человека. Некоторым просто по кайфу обучать других, объяснять, делиться знаниями.

Меня мотивирует быть наставником то, можно с другой точки зрения посмотреть на свою работу и с новой стороны открыть какие-то знакомые вещи. У Саши, моего новичка, были сложные технические задания, и очень интересно было наблюдать за тем, как человек с ними справляется и растет.

Константин, наставник, архитектор инфраструктуры информационной безопасности

Нужно ли управлять наставничеством

Наставничество — это взаимодействие двух разных и почти всегда ранее незнакомых людей. Каждый привносит в процесс свои особенности, опыт, навыки и представления о том, что такое обучение и менторство. Вряд ли здесь всё можно рассчитать, всем управлять и всё проконтролировать, да и не нужно. Но мы хотели, чтобы ожидания и представления у сотрудников в программе совпадали и у нас была возможность поймать момент, когда что-то начинает идти не так, и скорректировать процесс.

После запуска программы новому сотруднику просто назначался наставник. Он на основе своих представлений и опыта выстраивал работу с новичком, давал обратную связь и ставил цели в своем стиле. И здесь, естественно, каждый совершал свои ошибки, и никто не был застрахован от их повторения в будущем. Во многом программа работала благодаря грамотному отбору наставников. Эту роль на себя брали специалисты с развитыми soft skills, которые уже неформально обучали людей на проектах и у них был руководящий опыт. Но и в этом случае хотелось сделать процесс более управляемым.

В начале этого года в центре информационной безопасности стартовала стажерская программа, и одномоментно появилась потребность в 12 наставниках. В программу мы пригласили уже не столь опытных в управлении и обучении специалистов. Поэтому мы добавили в нашу программу обучение наставников.

Теперь будущие наставники центра проходят установочный мастер-класс. На нем они узнают, что такое наставничество, что мы от них ждем и какие конкретные задачи им надо будет решить. Также на мастер-классе мы учим сотрудников важным навыкам:

  • Ставить цели по SMART. Мы в курсе, что система уже всем давно надоела. Но посмотрим на реальные рабочие задачи, особенно если их кто-то поставил в сообщении в мессенджере, а не TASK-менеджере: скорее всего, формулировкам будет далека от требований SMART. Во время испытательного срока такие размытые цели вгоняют в больший стресс, так как новичок еще не научился «угадывать», что имеют в виду или хотят его коллеги. Но и после испытательного срока лучше не угадывать, а получить ясную и конкретную формулировку.
  • Задавать вопросы. По нашему опыту, одна из ключевых составляющих эффективной адаптации новых сотрудников — правильные вопросы. Часто новичкам не задают вообще вопросов, и моментом инсайта становится разговор перед неожиданным увольнением сотрудника по собственному желанию. Мы стараемся с первых дней узнавать, что происходит у человека, какие проблемы его беспокоят, поэтому наставникам предлагаем такие вопросы:

Важно не только задать вопрос, но и услышать ответ, верно его проинтерпретировать и внести изменения в работу, если это необходимо.

  • Давать обратную связь корректно. Тоже вроде бы общее место, но поскольку у всех нас разная степень чувствительности, мы росли и работали в разной среде, именно критика и даже нейтральная обратная связь становится источником обид, конфликтов и неудовлетворенности. Мы на тренинге рассказываем о базовых принципах обратной связи и даем советы, как же все-таки их сделать частью своей практики.

Важные инструменты для наставника

Общение. Наставник и новичок используют привычные и удобные им каналы коммуникации: мессенджеры, корпоративные Zoom или Skype. На мастер-классе мы советуем регулярно встречаться — раз в неделю. В зависимости от формата работы это может быть онлайн-созвон или личная встреча.

Отслеживание прогресса и статуса задач. Для организации процесса наставники используют разные инструменты. Наиболее часто встречающийся способ отслеживания процесса и документации происходящего — Jira. В нее выгружаются задачи на испытательный срок из оффера, разбиваются на подзадачи и обрастают деталями и нужной информацией.

Новички обычно документируют, что сделали по той или иной задаче, и оставляют комментарии о возникших вопросах и трудностях. Наставникам в таком формате удобно отслеживать, как идут дела у подопечного. Да и сам новичок может отследить прогресс и наглядно увидеть, как проходит испытательный срок, справляется он или нет, на что стоит обратить внимание.

«Наше взаимодействие было выстроено на пять баллов, я всегда понимал, что от меня требуется. Задачи в Jira расписаны досконально, буквально по шагам. Мы с Костей договорились, что если я хоть что-то делаю — сразу документирую в комментариях. Поэтому к нашим встречам у него уже был статус того, что я сделал, и мы фокусировались на важных вещах и проблемах, решение которых я не мог сам найти, и мне нужна была подсказка более опытного человека».

Александр, новичок, инженер по информационной безопасности

Чек-листы. Это тоже всем знакомый инструмент, и он приносит ощутимую пользу нашим сотрудникам. Чек-листы хорошо визуализируют объем предстоящих задач: в них четко прописано, что новичок или куратор должен сделать в первый день, неделю или месяц.

Оценка программы наставничества в «Инфосистемы Джет» новичками

Раньше мы просто спрашивали сотрудников о впечатлениях. Сейчас сделали сбор обратной связи более формализованным. Финишировавшие новички заполняют анкету, оставляют отзывы и предлагают идеи.

Вопрос анкеты Средний балл, от 1 до 10
Насколько полезными/интересными были личные встречи с наставником? 9,3
Ощущал/а ли ты поддержку наставника? 9,0
Насколько полезна была помощь наставника? 9,2
Насколько были понятны ожидания по задачам? 9,3
Насколько оправдались твои ожидания от наставника? 9,2

Ответило 16 человек

Несколько ответов из анкет новичков на вопрос: Что для тебя было особенно ценно в период адаптации?

  • Возможность обратиться к коллегам и получить ответы/подсказки на свои вопросы.
  • Дружелюбность, отзывчивость.
  • Обратная связь с наставником и коллегами.
  • Быстрая реакция на мои вопросы со стороны куратора.
  • Поддержка куратора в любых вопросах, дружный коллектив.
  • Четко обозначены задачи.
  • Помощь наставника.
  • Наставник разработал подробный план по изучению продуктов DLP (с его помощью было легко ориентироваться в процессе обучения).
  • Встречи с руководителем и наставником для обсуждения вопросов и понимания рабочего процесса.
  • Поддержка коллег.

Сейчас в «Инфосистемы Джет» действуют разные формы комфортного «внедрения» новичков в жизнь компании, и описанная в статье – одна из нескольких, которые мы практикуем. Мы понимаем, что все еще в поисках идеальной формулы наставничества, а потому, если у вас есть интересный опыт в этой области, будем рады услышать в комментариях к этому посту.

https://habr.com/ru/companies/jetinfosystems/articles/649453/