В крупных компаниях часто бывает так, что есть сильные профессионалы, но они не работают как сплоченная команда. Надо быстрее реагировать на внешние вызовы, но не получается из-за разобщенности, внутренней конкуренции и интриг топ-менеджмента. О том, можно ли изменить такую корпоративную культуру для достижения амбициозных целей и стратегии Executive.ru побеседовал с партнером бизнес-академии Visionи преподавателем программыAntiMBA Дамиром Хайровым.
Кого и чему учат на программе AntiMBA
Executive.ru: Почему вы назвали свою программу по созданию новой корпоративной культуры AntiMBA?
Дамир Хайров: Потому что это, с одной стороны, бизнес-образование, но с другой стороны, совсем не то, что изучают студенты программ Executive МВА. Наша образовательная программа строится на наших собственных консалтинговых кейсах — свежих и актуальных. Самому старому из них три года, и это все про российский рынок, про «здесь и сейчас». Executive МВА обязаны давать красивые, но абсолютно нерелевантные кейсы вроде выхода Starbucks на китайский рынок и кейсы Cirque du Soleil.
Executive.ru: С каким запросом к вам обычно приходят? Компания говорит: «Хочу изменить свою корпоративную культуру»?
Д. Х.: Конечно, нет! Обычно приходят с другими запросами. Например, говорят, что хотели бы обучить своих технарей маркетинговым знаниям, чтобы они создавали продукты, которые действительно нужны рынку. Или прокачать продажников тестированием гипотез и пониманию потребностей клиента.
Обычно компании хотят починить какую-то паршивую овцу в своем стаде. Никто не приходит с запросом на изменение корпоративной культуры. Но обычно на стадии переговоров выясняется, что реальная проблема лежит именно в плоскости культуры организации.
Executive.ru: Как вам удается убедить компании, что проблема не там, где они предполагают?
Д. Х.: Наверное, за счет того, что мы не боимся сказать клиенту, что он не прав. Многие наши конкуренты готовы просто дать то, что просит клиент, без лишних вопросов. Может быть, у нас чуть больше смелости. Мы же не обычные продажники, а управляющие партнеры и консультанты, у нас нет KPI на количество проданных проектов, мы стремимся дать клиенту то, что именно ему нужно в данный момент, а не то, что он хочет.
Мы как и все хотим, чтобы наш бизнес рос, но не любой ценой. Все-таки у нас есть миссия: поменять стиль менеджмента в России, чтобы работа и бизнес стали синонимом творчества. Поэтому мы на пресейл-встречах честно говорим, если видим, что отработка первоначального запроса не решит проблему. Мы спрашиваем, какую проблему на самом деле нужно решить. Часто оказывается, что решение может быть совсем иным.
Четыре шага к созданию команды чемпионов
Executive.ru: Допустим, компания согласилась запустить программу AntiMBA. Что происходит дальше?
Д. Х.: Мы собираем всех участников команды и задаем им тот же вопрос: для решения какой задачи вы хотите использовать корпоративную программу AntiMBA. Таким образом мы уточняем, есть ли еще другие задачи помимо той, что нам уже озвучил CEO — реализовать амбициозную стратегию. После этого мы адаптируем программу под задачи конкретной организации. Бывает так, что добавляем модули в зависимости от недостающих компетенций. В программе участвуют все ключевые лица, включая CEO. Не формально, а по-настоящему. Убирают телефоны и сидят на первом ряду и впахивают.
На первом модуле мы учим осознавать и формулировать эволюционную цель. Не мы это делаем, они сами, мы лишь направляем. Мы даем примеры и инструкции. Мы погружаем в процесс, а команда сама ее рождает. Обычно на этом этапе появляется три-пять потенциальных целей, но именно одна вызывает наибольший эмоциональный отклик.
Обычно на третий или четвертый день первого модуля команда отмечает разницу в отношении к клиентам и процессам в связи со сформулированной эволюционной целью. Приходит понимание масштаба грядущих изменений. В этот момент создается маршрут качественных изменений. Например, компания, продающая светильники, формулирует: мы продаем безграничные, многофункциональные пространства для жизни.
Executive.ru: Это больше похоже на изменение внутренних процессов, а не культуры.
Д. Х.: Культура — это и есть последствия изменения внутренних процессов.
Executive.ru: То есть первым делом нужна классная вдохновляющая цель, идея, за которой люди будут готовы идти?
Д. Х.: Да, это первый шаг. Даже если у компании нет формализованной цели и стратегии, мы помогаем, создаем процесс осознания эволюционной цели компании.
Второй этап — получение быстрых результатов. Для этого мы даем конкретные инструменты. Чтобы появилась вера в то, что избранный путь является верным.
Как это выглядит? Например, компания начинает переупаковывать свои продукты в соответствии со сформулированной эволюционной целью. Вместо светильников начинает продавать безграничные пространства, полностью меняет сайт, на который приходят потенциальные клиенты. Если раньше там были товары с техническими артикулами, то сейчас они показывают одно и то же помещение, в котором в зависимости от освещения полностью меняется атмосфера. Залитая ярким теплым светом кухня — это атмосфера субботнего семейного завтрака. Свет меняется – и это уже атмосфера романтического ужина. Снова изменение света — и это уже вечеринка для друзей. Одно и то же пространство, но в зависимости от сценария освещения меняется сценарий жизни.
Третий этап — когда уже получены быстрые результаты, появляется жажда изменений. Компания понимает, что надо менять шоу-румы. Ей хочется снести все старое и сделать по-новому. Чтобы клиент попадал не в общий зал со множеством разных светильников, а в одно помещение, которое преображается в зависимости от света. Но чтобы изменить шоу-румы, отделу маркетинга надо договориться с коммерческим отделом. И это нетривиальная задача — убедить другой отдел в необходимости изменений.
Executive.ru: Как преодолеть сопротивление изменениям?
Д. Х.: Обычно на программе AntiMBA обучение проходят все ключевые руководители, которых затронут изменения. Но проблему на 100% это не решает, сопротивление все равно возникает. Поэтому на третьем модуле мы учим тому, как быстрее договариваться, продавать изменения внутри компании, заражать ими. Мы даем спиральную динамику, показываем, что культура неоднородна: одни отделы больше ориентированы на результат, а другие — на процесс. И мы учим их человечнее относиться друг к другу, не продавливать свои решения, а договариваться на понятном собеседнику языке, учитывая отличия.
А затем на четвертом модуле мы учим тому, как распределять ответственность в компании. У каждого отдела появляется свое дерево изменений, и ему нужно дать достаточно свободы и ресурсов, чтобы их реализовать.
В результате компания внутри состоит из множества микропредприятий, объединенных единой эволюционной целью. Мы учим так распределять ответственность, чтобы было сонаправленное движение в сторону общей цели, но не было хаоса. Чтобы была максимально высокая эффективность.
Как изменить культуру компании
Executive.ru: Несколько месяцев на изменение культуры — не слишком короткий срок?
Д. Х.: Нет, если есть четкие, конкретные пошаговые инструкции. Люди не мечутся, они понимают, что нужно делать. За четыре месяца вполне реально запустить необратимый процесс изменений. Помимо этого мы оказываем межмодульную поддержку, потому что неизбежно возникает множество вопросов. Наши эксперты буквально за руку ведут команду по процессу изменений.
Executive.ru: У каждой компании есть корпоративная культура, которая рождается внутри. Возможно ли изменить ее, воздействуя извне?
Д. Х.: Если в компанию приходят консультанты и выдвигают лозунги, что надо жить по-другому, не только гнаться за прибылью, но и осознавать социальную роль бизнеса, по-человечески относиться к сотрудникам и доверять им, давать больше свободы, то это точно не работает.
Executive.ru: А что тогда работает?
Д. Х.: Работают конкретные инструменты. Когда вы не просто говорите о доверии к сотрудникам, о толерантном отношении к ошибкам, но и показываете, как достичь этого через конкретный процесс.
Executive.ru: И как выглядит такой процесс?
Д. Х.: Например, компания формирует команду с условием, что ей будут прощены небольшие ошибки. Этой команде предоставляется карт-бланш на тестирование условно «диких идей». А дальше команде дается вполне конкретный процесс.
Допустим, ее участники решают предложить услуги компании клиентам из совершенно другого сегмента с целью получить три потенциальных запроса. Что может случиться самое худшее в таком эксперименте? Возможно, никто не согласится и не заинтересуется. Гипотеза оказалась не верна, но ничего страшного при этом не случилось.
Создавая такую команду, вы соглашаетесь, что 90% ее идей могут быть ошибочными, но вы к этому заранее готовы. Вы дали команде конкретные инструменты и разрешили экспериментировать в пределах разумного. Да, скорее всего, 90% гипотез будут ошибочны, но 10% могут оказаться прорывными. Так внутри компании рождается толерантность к ошибкам и культура доверия. Это конкретный привнесенный извне процесс, который меняет корпоративную культуру.
Как понять, что пришло время менять корпоративную культуру
Executive.ru: Какие сложности вы чаще всего наблюдаете в компаниях в процессе проведения программы AntiMBA?
Д. Х.: Бывает так, что первое лицо осознает, что отстает от своей команды. Команда уже поменялась, она живет процессом изменений, получает результаты. А лидер за ней не поспевает. И дело не в том, что первые лица нерасторопные или негибкие. Просто они продолжают взаимодействовать с акционерами, советами директоров, разговаривают с ними на прежнем языке. Поэтому часто требуется синхронизация.
Executive.ru: Для каких компаний вы создали AntiMBA? Как определить, что компании действительно нужна эта программа?
Д. Х.: Эта программа создавалась для крупных компаний, в которых есть сильные профессионалы, но они разобщены, не работают как слаженная команда чемпионов. Они не сотрудничают, а конкурируют — эта проблема часто возникает в крупных организациях. Перед ними ставят финансовые цели, но у них не горят глаза. К тому же в крупных компаниях изменения зачастую происходят слишком медленно, кроссфункциональное взаимодействие затруднено.
Но сейчас вовне стремительно происходят масштабные изменения, к ним нужно так же быстро адаптироваться, чтобы сохранить жизнеспособность бизнеса. С помощью нашей программы мы помогаем сформировать команду амбициозных, ответственных и сплоченных лидеров, которые достигают амбициозных целей.
Executive.ru: Как понять, что пришло время менять корпоративную культуру? Есть ли симптомы, которые об этом говорят?
Д. Х.: Не хочется лишнего пафоса, но ценность бизнеса определяется желанием клиентов платить. Когда с культурой что-то не так, это всегда сказывается на жизнеспособности бизнеса. Если ты ценен для клиентов, то у тебя все хорошо с экономикой.
Executive.ru: Какие условия необходимо соблюсти, чтобы культура изменилась в лучшую сторону?
Д. Х.: В компании должна быть достаточная критическая масса буйных людей.
Executive.ru: Это единственное условие?
Д. Х.: Практически да. То есть если лидер в одиночку решил все поменять, у него, скорее всего, ничего не получится. Должны быть такие же неравнодушные люди, которым не все равно, что будет дальше с бизнесом, которым дорога его судьба.
Executive.ru: Что делать, если буйных не хватает?
Д. Х.: Во-первых, найти эволюционную цель: для чего этот бизнес? Давайте на конкретных примерах.
Эволюционная цель нашей компании: мы хотим поменять стиль менеджмента в России. Нам не нравится бюрократический подход, косность, конфликты между департаментами, конкуренция за ресурсы и власть, пренебрежение интересами клиентов. Это сплошь и рядом, но нам это не нравится!
Основатель нашей компании поднял этот флаг для себя. А когда я об этом узнал, захотел к нему присоединиться. Такая классная, вдохновляющая цель начинает притягивать к себе неравнодушных людей. И даже больше: превращать равнодушных в неравнодушных. Это как магнит, который начинает притягивать к себе профессионалов, личностно цельных людей.