Наша компания работает в сфере общепита. У нас есть 14 кофеен под началом управляющей компании и 66 кофеен, работающих по франшизе. По мере роста у нас начали возникать проблемы, и мы поняли, что нам нужна система, которая поможет все упорядочить.
Почему решили внедрять OKR-систему
Изначально в управляющей компании работали всего пять человек. Мы собирались раз в неделю, обсуждали рабочие задачи и расходились их выполнять. Но через три года число сотрудников выросло до 40, и возникло ощущение хаоса. Многие жаловались, что им поступают разнонаправленные задачи, и они не понимают, что в итоге надо делать.
Естественным образом в нашей компании сложилась плоская, горизонтальная структура. По мере роста появлялись новые отделы, которые были самостоятельны и подчинялись непосредственно генеральному директору. Мы не хотели эту структуру ломать и вертикализировать ее, но в то же время хотели навести порядок.
И тогда наш операционный директор Владимир Харченков предложил обратить внимание на систему OKR (Objectives and Key Results). Это методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на уровне компании или команды, позволяющая ускорять работу и сохранять фокус на приоритетных целях.
Я прочитал книгу Джона Дорра «Измеряйте самое важное». Тогда она меня очень впечатлила, но сейчас мне кажется, что это самая популярная, но не самая лучшая книга по OKR. Уже после нее я прочитал еще штук 15 книг по OKR, и почти все они были лучше. Тем не менее Джон Дорр сделал свое дело, и мы решили попробовать внедрить систему.
Я считаю, что в книгах и статьях по OKR уделяется недостаточно внимания этапу внедрения и подавляющее большинство кейсов — опыт американских IT-компаний. То есть рассматривается очень узкая прослойка, хотя можно найти много других бизнесов со своими особенностями. На русском языке литературы мало в принципе и мало статей, в которых честно раскрываются подробности внедрения. Поэтому расскажу о нашем опыте.
Об OKR простыми словами
OKR подразумевает, что надо сформулировать главные цели и ключевые результаты по ним. Причем каждая цель должна быть масштабной и сложной в достижении. Например, удвоение выручки каждые три года.
Ключевые результаты по цели — это то, чего конкретно вы хотите достичь за определенный промежуток времени. Результаты должны быть амбициозными. Например, за год вы можете продать 10 франшиз, но в качестве ключевого результата указываете 15.
Если ключевой результат удалось достичь на 100% — это плохо, потому что означает, что результат был запланирован недостаточно амбициозный. А вот выполнение на 70% — это уже хорошо.
При этом OKR не рекомендуется привязывать к какой-либо материальной мотивации. Это неизбежно приведет к тому, что со временем цели будут становиться все менее амбициозными и все более удобными.
Уже после внедрения OKR я узнал, что в основе системы лежат исследования американского психолога Эдвина Локка, которые он проводил еще в конце 1960-х годов. Они свидетельствуют, что если цель легко достижима или очевидно недостижима, удовольствия мы не получим. Но если поднять планку достижимого на 30-50%, это мотивирует и удовлетворение от выполнения задачи будет максимальным — именно так работает наш мозг.
Каким компаниям нужна OKR-система?
В первую очередь OKR-система нужна компаниям, которые занимаются проектной деятельностью и решением творческих задач. Именно поэтому первыми внедрять OKR стали IT-компании.
Может показаться, что процессным компаниям OKR-система не нужна. Но если у процессной компании есть проекты, направленные на развитие, если компания хочет, чтобы сотрудники могли полностью раскрыть свой потенциал, предлагать отличные идеи и реализовывать их, OKR-система для этого хорошо подходит.
Также про OKR-систему часто говорят, что она лучше мотивирует людей, но тут есть нюанс. Читая отзывы сотрудников российских компаний, которые декларируют использование OKR, я видел, что люди называют эту систему потогонной, демотивирующей, приводящей к выгоранию. Но мне все же кажется, что все дело в неправильном использовании. То есть под декларируемой OKR скрывается обычная каскадная система, где руководство сверху спускает цели, которые дальше распределяются по отделам.
С чего мы начали внедрение OKR-системы
Когда мы решили внедрять OKR-систему в начале 2022 года, мы не знали, где искать информацию. Времени, как обычно, не хватало, и мы решили, что в целом нам понятно, будем делать и разбираться в процессе. Видимо, нам очень надо было набить свои собственные шишки. Углубляться в тему OKR я стал лишь спустя полтора года после запуска.
Первое, что мы сделали — собрались на стратегическую сессию по OKR с руководителями всех отделов и назначили одного из участников модератором. Каждый отдел должен был сформулировать одну-две цели, которые будут вписываться в общую стратегию компании. Самостоятельно придумать для себя проект, который они хотят реализовать. Я как генеральный директор тоже придумал для себя проект: уменьшить на пилотных объектах среднее время полного сервиса до пяти минут.
Второй шаг — для каждой цели мы формулировали ключевые результаты, которых надо достичь в течение квартала. Результаты должны быть не абстрактными, а конкретными. Например, для моей цели результаты были такие:
- определить список собираемых метрик, понять, где мы теряем время, доуточнить цель;
- разработать «стандарт времени обслуживания» (основные принципы, сколько готовится каждое блюдо, за сколько выдается заказ, мотивация);
- доработать техническую часть и запустить пилот на пяти объектах;
- скорректировать матрицу летнего меню, чтобы в ней не осталось блюд, которые готовятся дольше пяти минут.
То есть большую цель, к которой страшно подступиться, мы дробили на маленькие подъемные задачи.
Третий шаг — защита цели командой проекта и критика. На обсуждение каждой цели выделяется 15 минут. Модератор или я выступаем в качестве адвокатов, указываем на плюсы цели. Критика нужна для того, чтобы правильно сформулировать ключевые результаты, потому что иногда в процессе обсуждения выясняется, что результат вообще не имеет отношения к цели.
И четвертый шаг — голосование. Те цели, которые оказались в топе, получают больше ресурсов. В том числе дефицитных, таких как IT или деньги. Чем ниже цель оказывается в ходе голосования, тем меньше ресурсов на нее выделяется.
На следующих стратегических сессиях по OKR мы сначала отчитываемся о достижении ключевых результатов. Потом определяем, были ли запланированные результаты достаточно амбициозными, какие проблемы возникли на пути к их достижению. А затем обсуждаем новые цели и голосуем.
Какие ошибки мы совершили и как исправляли
На первой стратегической сессии по OKR мы сформулировали 24 цели. Кто-то взял три цели, кто-то две. Оказалось, что это слишком много. По факту, к выполнению некоторых целей мы даже не приступили. Я лично взял три цели, причем по одной результат был 70%, по второй — 30%, а до третьей у меня так и не дошли руки.
Сейчас мы сократили количество целей до 18, но это все равно слишком много. В каскадной системе рекомендуется устанавливать не более пяти целей на верхнем уровне. Но поскольку у нас горизонтальная система, я прихожу к выводу, что количество целей не должно превышать количество участников. То есть если в сессии участвует 15 человек, то и целей должно быть не больше 15.
Какие проекты мы включили в OKR-систему? Помимо моего проекта по сокращению времени ожидания заказа, есть проект по разработке алгоритма оценки локаций для кофеен, чтобы мы делали выбор не интуитивно, а системно. Есть проект по формированию стартап-команды, которая будет открывать новые кофейни.
У нас бывало такое, что непосредственно на сессии объявлялось, что в команду планируется включить людей, которые к этому совершенно не готовы, которым не нравится ни цель, ни результаты. Такие ситуации оборачивались долгими и изнурительными дискуссиями. Или мы сначала защищали цель, а потом думали о финансах. И выяснялось, что у нас просто нет денег на реализацию, силы и время тралились впустую. Поэтому теперь каждый, кто хочет вынести новую цель на обсуждение, должен заранее:
- Встретиться с предполагаемыми участниками команды, продать им идею и заручиться их поддержкой;
- Рассчитать предварительный бюджет.
Помимо этого наш руководитель учебного отдела до сессии теперь по собственной инициативе собирается с каждой командой и помогает доработать цели на следующих квартал. Благодаря этому мы меньше времени тратим на это непосредственно на сессии. Раньше у нас на обсуждение целей уходило два дня, и все были буквально обессилены.
Сначала мы проводили сессии по OKR два полных дня с перерывом на обед. Первую половину дня все были активны, но после обеда сил уже ни у кого не оставалось. Поэтому сейчас мы проводим сессию два раза по полдня, с 10:00 до 15:00 без обеда. За пять часов мы все успеваем и еще остаются силы на работу.
Первое время казалось, что три месяца — это много. По факту все начинали суетиться за три недели до очередной сессии по OKR. Практика показывает, что если ты взял себе цель, надо раз в неделю или хотя бы раз в две недели собираться со своей командой и обсуждать промежуточные результаты. Иначе движения не будет.
Раньше все цели в OKR-системе появлялись по инициативе команды. Сейчас мы в ходе общей ежегодной стратегической сессии составляем план на год и, исходя из этого, ставим цели в OKR, которые обязательно должны быть взяты в работу. Но таких целей меньше половины, остальные по-прежнему исходят от сотрудников.
Вот так выглядит наш чек-лист проверки качества OKR:
Результаты внедрения OKR-системы
Больше всего я опасался, что команда будет относиться к OKR-системе, как к обязаловке. Но недавно мы провели серию интервью с сотрудниками, и я был приятно удивлен. Выяснилось, что им действительно интересно работать над проектами, они отмечают улучшения, видят в OKR пользу.
Помимо очевидных плюсов в виде проектов, направленных на развитие, OKR-система привнесла и другие неожиданные эффекты. Если раньше не было понимания, кто чем занимается в компании, теперь оно появилось. Если раньше сложно было найти и получить ресурсы для реализации какой-то цели, теперь можно объединиться с другими отделами, защитить ее, и ресурсы будут выделены. Если раньше сложно было привлечь внимание к тому, что ты считал важным, теперь через сессию по OKR это легче донести.
Оказалось, что OKR очень способствует горизонтальной коммуникации. Со временем каждый отдел превращается в «шахту» — это болезнь многих компаний, в том числе и нашей. А OKR помогает эти «шахты» разбивать, потому что для достижения сложной цели ты набираешь в свою команду людей из разных отделов.
Что мотивирует людей к достижению целей, если нет материального поощрения? Это дает возможность заниматься тем, что интересно и кажется важным именно тебе. Когда ты защитил идею, тебе хочется доказать свою правоту. И в профессиональном плане это качественный рост. Также не стоит списывать со счетов социальное одобрение. О достижениях приятно рассказывать, все в компании видят, какие горы тебе удалось свернуть. Да и ты сам себя не можешь подвести.
Рекомендую для изучения
В заключение для тех, кто хотел бы погрузиться в тему OKR, могу порекомендовать следующие статьи и книги:
- Locke, E. A. Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior and Human Performance (1968) — статья, задающая концептуальный базис для методики OKR, рекомендую для понимания основ методики.
- Viktoria Stray, Jan Henrik Gundelsby, Rasmus Ulfsnes, Nils Brede Moe How agile teams make Objectives and Key Results (OKRs) work (2022) — в данной статье рассматривается применение методики OKR гибкими командами и анализируются возникающие проблемы при ее внедрении. Исследование основано на эмпирических данных, полученных из опыта IT-команд. Особенностью этого исследования является предложение четырех стратегий внедрения методики OKR.
- Paul R. Niven, Ben Lamorte Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs (2016) — наиболее полное руководство по внедрению OKR. В отличие от книги Дорра здесь основное внимание уделяется не рассмотрению кейсов, а именно детальному разбору самой методики и конкретным практическим рекомендациям.
- Bart den Haak Moving the Needle With Lean OKRs: Setting Objectives and Key Results the Lean Way (2022) — книга подробно рассматривает применение методики OKR в контексте Lean-подхода. В первом разделе на примере выдуманной компании автор иронически описывает неправильный подход к внедрению OKR и последствия, к которым он может привести, и далее предлагает практические рекомендации для их успешного внедрения в рамках Lean-подхода.
- John Doerr Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs (2018) — самая популярная книга по OKR, рекомендую для первоначального ознакомления с темой. Почти вся книга состоит из кейсов IT-компаний, применяющих методику.