Пожалуй, каждый работодатель так или иначе сталкивается с ситуацией, когда кто-то из сотрудников хочет уволиться. Такое известие часто бывает неприятным, особенно если это опытный работник, да еще с пониманием уникальной специфики бизнеса. Его потеря может серьезно сказаться на работе всей компании и настроениях в коллективе.
Какие способы помогают замотивироть ценных сотрудников остаться? Редакция Executive.ru попросила руководителей компаний и HR-специалистов из разных сфер поделиться работающими методами из их практики. Публикуем их комментарии.
1. Пятничные мастер-классы
Евгений Буянов, CEO и co-founder 4brain.ru
Я столкнулся с решением одного из наших ключевых разработчиков уйти из компании. Он был с нами с самого начала и знал проект вдоль и поперек. Когда он пришел ко мне со словами о том, что хочет уйти, я предложил провести «день теней». Это когда сотрудник проводит день рядом с руководителем, наблюдая за всем, что происходит за кулисами компании. Я показал ему все сложности и радости управленческой работы, поделился планами и видением развития компании. Однако этот метод не сработал. Оказалось, что его не привлекает управленческая работа, и это только усилило его желание уйти.
Тогда я принял решение предложить ему нечто иное: «пятничные мастер-классы». Каждую пятницу он мог проводить небольшой урок или мастер-класс для нашей команды, делиться своим опытом, новыми технологиями или методами работы. Это была его возможность не только быть наставником для младших коллег, но и изучать что-то новое для себя. И это сработало!
Сотрудник остался с нами, нашел новое увлечение в обучении и даже открыл для себя новые горизонты профессионального развития. Что касается меня, то, конечно, были моменты, когда я думал об уходе. Но каждый раз меня удерживала команда и понимание того, что наш проект меняет мир к лучшему. Но это уже другая история.
2. Индивидуальный план развития
Александр Бочкин, генеральный директор компании «Инфомаксимум», эксперт Executive.ru
Для меня ценный сотрудник – это:
- человек, обладающий некоторыми нужными специфическими навыками;
- работник, выполняющий большой объем работ и обязанностей, функционал которого будет сложно выполнить другому.
Хотя незаменимых нет, может потребоваться много времени и ресурсов, чтобы найти редкого специалиста. Например, чтобы полноценно ввести разработчика, нужно около полугода, и это без учета рекрутинга. Более того, нет гарантии, что новый сотрудник будет таким же ценным и не придется снова начинать поиск. Поэтому я склонен пытаться сохранить ценного работника.
Наш основной способ — это индивидуальный план развития (ИПР). 5 лет назад бэкенд-разработчик заявил о желании уволиться. Отпускать его, опытного и полностью интегрированного в коллектив сотрудника, который вел большой пласт работ, не хотелось. Тогда людей было немного, все трудозатраты были максимально дотошно распределены, и без него мы бы остались без «рук» во всех смыслах.
Опуская все детали скажу, что после длительного отпуска программист смог сформулировать, почему именно он хочет уйти – ему не хватало интересных задач и времени на саморазвитие. Совместно с техническим директором и тимлидом удалось прийти к следующему – будет создан четкий план того, как в ближайшие годы будет развиваться сотрудник – от конкретизации текущих задач до будущих гипотетических, которые будут ему переданы при условии подтягивания хардов. Кроме того, условились, что при трудоустройстве нового разработчика человек возьмет на себя роль ментора, что прокачает его софт-скиллы, способность конкретизировать задачи и контролировать качество их исполнения. Это сработало. В настоящее время он занимает руководящую должность и отлично справляется с обязанностями.
Подобный метод мы взяли на вооружение. С каждым сотрудником составляется индивидуальный план развития, где прописываются реперные точки развития, планы и конкретные типы задач. В этом участвуют непосредственный руководитель человека и, при необходимости, задействуется HR. Когда сотрудник видит, что будет дальше при достижении того или иного этапа карьеры – идти вперед проще. И на этой же основе, например, мы можем поговорить о том или ином изменении фронта работ при желании человека уволиться.
Иногда мы людей просто отпускаем. Понимая, что человек хочет чего-то радикально нового, чего при всем желании не можем ему дать в рамках компании, мы расстаемся и говорим, что всегда ждем его обратно. Люди, во-первых, ценят такие вещи. А во-вторых, могут вернуться. У нас есть несколько таких кейсов. Кто-то хотел переехать в столицу и поработать там, а потом понял, что шум, суета и громкость Москвы не для него (дело было до пандемии) и снова пришел к нам. Еще один сотрудник решил попробовать силы в смежной сфере, но там ему не понравилось построение работы и организация процессов. Человек долго переживал о том, что шаг назад для него будет регрессом, но все-таки вернулся. И до сих пор в штате.
3. Перевод на другие проекты и контроффер
Алеся Петрушина, менеджер по работе с персоналом UIS
Каждый из наших сотрудников — высококвалифицированный специалист с уникальными знаниями. Именно поэтому внутри HR-департамента активно создаются кейсы по удержанию.
Первое, с чем мы регулярно работаем — обратная связь. При личной встрече с руководителем группы консалтинга выяснилось, что у одного из сотрудников значительно снизилась эффективность, что могло быть причиной увольнения. В большинстве компаний решение, принятое руководителем, не обсуждается. В нашем случае всегда берется обратная связь от всех участников. Оценив знания сотрудника и его опыт работы, мы решили рассмотреть перевод в другие проекты, несмотря на то, что активно людей в них мы не искали. Руководитель одного из проектов оказался крайне заинтересован в сотруднике, так как его крупные клиенты входили в новое направление развития. В результате мы перевели человека, который уже выгорал в прошлой группе, но активно стал работать в новом проекте.
Более сложные кейсы были у нас с контрофферами от прямых клиентов или конкурентных компаний. Всегда сложнее в таких случаях удерживать сотрудника, так как мотивация, предложенная сотруднику, изначально выше текущей.
В основном предложения поступают линейным сотрудникам, и повлиять точечно на размер заработной платы невозможно. В этом случае мы реализовываем индивидуальные мотиваторы, ссылаясь также на уровень лояльности сотрудника к нашей компании.
Мы знали, что сотрудник хочет переехать, но возможности работать удаленно и дополнительных средств для переезда у него не было. Поступило контрпредложение от его клиента с большей заработной платной, но специалист ценил нас как работодателя, а мы были заинтересованы в нем. У нас возникла идея мотивировать его остаться с нами, предложив программу релокации. Так как это был пробный вариант, удаленную работу оставили на год, чтобы максимально оценить эффективность. Сейчас договор уже продлен, и он бессрочный.
Наша практика показала, что не стоит прощаться с ценным сотрудником, если здесь и сейчас не появляется верное решение. Благодаря своевременной работе с оценкой сотрудника — его лояльности, обратной связи и др. — шансы по удержанию его в компании растут.
4. Внимание, отдых в Дубае и помощник
Юлия Усачева, гендиректор АН «Городской риелторский центр»
Я владелец агентства недвижимости, в моем коллективе работают свыше 100 человек, средний стаж – от 7 до 20 лет. Большей частью это риелторы, которые ежедневно испытывают колоссальные стрессовые нагрузки, так как работают с людьми. И нередко возникают ситуации, когда сотрудник начинает «выгорать».
О своем желании покинуть нашу компанию однажды заявила одна из самых перспективных сотрудниц. Ей 35 лет, она риелтор и очень талантливый продавец. Мы на нее возлагали большие надежды. По складу характера это человек, который работает очень эффективно, но взамен требует постоянного внимания к себе. И когда не получает его в нужном объеме, то начинает постепенно терять интерес к своему делу. Мы вовремя не заметили это, у нее накопились усталость, неудовлетворенность тем, чем она занимается, то есть появились все признаки выгорания.
Когда она заявила, что хотела бы уйти, мы сели, поговорили с ней и нашли решение.
- Во-первых, отправили ее за счет компании на пятидневный отдых в Дубай.
- Во-вторых, подняли ей базовый процент комиссионных с продаж.
- В-третьих, когда она приехала с отдыха, загрузили ее работой. Практика показывает, что когда человек погружен с головой в дело и постоянно переключается с задачи на задачу, то легче выходит из состояния выгорания.
- В-четвертых, закрепили за ней постоянного технического помощника, чтобы он помогал ей.
Таким образом, она получила полноценное внимание к себе, почувствовала свою ценность, а также делегировала часть обязанностей, которые ее угнетали. И это помогло ей преодолеть кризис, а мы сохранили ценного сотрудника.
Если говорить в целом, то, на мой взгляд, любое желание уйти из компании не бывает беспочвенным, тем более если сотрудник ценный и перспективный. По своему опыту я могу выделить три основные причины, которые могут толкнуть сотрудника на такой шаг.
- Сложность в отношениях с прямым руководителем. Решается эта проблема переводом сотрудника к другому руководителю.
- Несогласие с уровнем оплаты труда. Решение: пересмотр оплаты труда. Расчет по конверсии и результативности. Использование повышающего коэффициента при выработке определенного объема.
- Мало внимания, а также недостаток бонусов или похвалы, а порой, наоборот, более требовательного контроля. Решением может стать публичное премирование такого сотрудника. Это может быть кубок, денежная премия, подарок. Многим успешным сотрудникам, как правило, не хватает именно психологической поддержки. Все хотят заботы и индивидуального подхода. И если это вовремя видеть и принимать меры, то желание менять место работы будет возникать у сотрудников гораздо реже.
5. Релокация в Таиланд
Виталия Макеева, директор по работе с клиентами XIVE
Первый по важности и сложности вопрос, который каждый руководитель рано или поздно задает себе – как найти хорошего специалиста, а второй – как не потерять ценный кадр? И удержание сотрудников – задачка посложнее, чем поиск. И лучше, если руководитель сразу будет думать о благах, которые могли бы позитивно выделять его или его бизнес, как конкурентное преимущество перед сотрудниками.
Жизненный цикл сотрудника в компании состоит из 6 частей:
Существует 6 основных групп мотивационных факторов, способных влиять на удержание сотрудников:
- Здоровая рабочая среда.
- Признание и похвала.
- Гибкость.
- Здоровые отношения с руководством.
- Возможности роста и развития.
- Конкурентноспособная компенсация.
Знание стадий жизненного цикла сотрудника и основных мотивационных факторов позволяет эффективно и своевременно выстраивать работу над удержанием. Почему это важно? Если руководитель предпринимает попытки удержания сотрудников повышением зарплаты (а мы знаем, что денежная мотивация обычно работает около двух месяцев), когда настал момент выгорания от того, что сотрудник просто не получает обратную связь – может быть неэффективным инструментом. Рискуем потерять не только деньги, но и хорошего специалиста.
Наш IT-senior, на котором было завязано много процессов, решил обновить резюме. Мы вовремя отследили и среагировали, приняли решение взять на контроль ситуацию, пока она не привела к оттоку.
Первый, важный и стандартный метод – провести персональное интервью с сотрудником, чтобы узнать, как у него дела. Основательно подготовившись, подняв цифровой след и хронологию достижений сотрудника, похвалив и разобрав результаты его работы во время интервью, задали ему главный вопрос – как ты видишь свою дальнейшую работу в компании? Данным вопросом выясняем мотивационный фактор сотрудника, не произошли ли изменения с момента трудоустройства.
В ответе сотрудника мы четко уловили, что ему хотелось бы больше гибкости и свободы в рабочем графике. Поскольку сотрудник себя весьма хорошо зарекомендовал, мы решили организовать для него релокацию в Таиланд на зимний сезон, обеспечив билетами и проживанием, закрыв тем самым базовые потребности, создав условия безопасности. Помимо этого, мы отправили специалиста на обучение по управлению удаленными командами, чтобы разница по времени не могла сильно влиять на работоспособность всей IT-команды.
6. Возврат сотрудника к прошлому статусу
Виктория Сакулова, HRD студии Akademia
Повышение сотрудника не всегда работает как мотивация.
Команда разработки на одном из очень сложных проектов в определенный момент резко увеличилась с 4 человек до 7, и тимлид не справился с выстраиванием процессов в новых условиях. Проект стал проседать, поэтому было принято решение сменить тимлида, а данного сотрудника — уволить. В результате договоренности расстаться удалось по обоюдному согласию. А на вакантную должность было решено поставить senior-разработчика из изначального состава команды. Причина такого выбора была в том, что у сотрудника имелись большая экспертиза в проекте, отличные hard и soft скиллы, да и ему самому было интересно развиваться дальше.
Сотрудник успешно справился с новыми задачами, сумел построить новые процессы и проект уверенно развивался — но спустя пару месяцев этот новый тимлид обновил свое резюме на hh.ru. Причина оказалась достаточно проста: новому тимлиду не нравился функциональный перекос — ему пришлось от кодерской деятельности перейти больше в менеджмент и управление. В новом статусе ему не хватало времени на непосредственную разработку новых фич, а задачи по управлению персоналом оказались не так интересны, как он изначально предполагал.
Решился вопрос достаточно просто: мы перевели сотрудника обратно в статус senior, но привлекли его к подбору нового тимлида. По итогу квалифицированный сотрудник остался в компании, продолжая свою работу, и значительно помог новому тимлиду погрузиться в проект.
7. Гибкий график
Ева Озерова, директор по клиентскому сервису, эксперт Executive.ru
Самый главный метод, который реально работает – искреннее участие руководителя, его умение взаимодействовать со своими сотрудниками. Иногда бывает, что даже такой действенный инструмент как деньги не помогает сохранить сотрудника или удерживает его только на короткое время.
У меня было много случаев успешного удержания сотрудников. К каждому был свой подход и метод в зависимости от ситуации работника.
- Опытная сотрудница хотела уволиться из-за того, что не могла совмещать учебу по своему увлечению с работой. Пошли навстречу – сделали ей индивидуальный график. Настолько индивидуальный, что разработали и согласовали его с кадрами. Сотрудница не только осталась, но и до сих пор работает.
- Другой сотруднице было далеко ездить до работы, хотя работа нравилась. Хотела увольняться. Решили так: каждую неделю согласовываем с ней график работы в офисе и дома – количество дней (например, два дня в офисе, три дня дома), список задач, когда работает удаленно. Прекрасно работает и по сей день.
- Еще у одной сотрудницы не получалось на позиции руководителя справляться с сотрудниками из-за серого кардинала в коллективе. Сотрудница не пользовалась авторитетом подчиненных, ее задания не выполнялись должным образом. Сотрудница сама это понимала, но идти на понижение должности в этом же отделе не была готова, хлопала в гневе дверью. Сотрудник был ценный, терять не хотелось. Поговорила с ней, разложила все по полочкам и предложила ей попробовать себя в другом подразделении на позиции специалиста с возможностью роста. Она подумала пару дней и согласилась. Уже три года она как начальник отдела, подчиненные в ней души не чают, показатели отдела очень высокие, все работают как единая команда.
Резюме: возможно сохранить практически любого сотрудника, было бы на то желание и умение его руководителя.
Елена Басалаева, д.э.н., эксперт Executive.ru
Ко мне однажды обратились за консультацией по поводу текучки кадров и ухода ценных сотрудниц. Выяснилось, что сотрудницы в основном были молодыми мамами, которым необходимо было отвозить детей в школы-сады и на кружки, а это было несовместимо с рабочим графиком.
В итоге с руководством и сотрудниками были разработаны четкие КПИ, оговорены четкие условия оплаты (с привязкой к КПИ или другим объективным показателям). Если сотрудница справлялась с работой и качество работы не вызывало нареканий, то она получала «свободный график» и могла приходить в офис и покидать его в любое удобное ей время без объяснения. Иногда нужно было заранее предупредить, чтобы работа других коллег не пострадала. По итогу текучка прекратилась, а показатели у работниц и у фирмы выросли – за эту работу стали держаться, ведь найти такую работу женщине трудно.
8. Дать сотруднику то, в чем он нуждается, за счет фирмы
Евгений Пугачев, инженер, эксперт Executive.ru
Один из способов удержать ценного сотрудника – деньги. Я сейчас не про зарплату.
Беда в том, что работодатели и HR-службы в частности, рассматривают сотрудника как некоторый неизменный объект. Устроился условный Иванов в компанию на каких-то условиях, работает хорошо, вот и будем удерживать его тимбилдингом, бесплатным кофе и абонементом в спортзал.
А Иванову не нужен тимбилдинг и вечерние лекции по личным финансам. Когда он устраивался на работу три года назад, он был гол как сокол и ему вполне хватало койко-места в общежитии. А сейчас у него молодая жена и жить ему негде, снимать квартиру дорого.
Вот тут и пригодятся деньги. Иванову с молодой женой нужно помочь купить квартиру. Как это будет оформлено – дело десятое. Мне, например, выдали беспроцентный кредит, за который я купил квартиру, а потом пять лет рассчитывался с работодателем. И в эти пять лет даже не помышлял о смене работы.
Мой сын сейчас привержен своему работодателю за ведомственное жилье, которое нужно будет освободить через десять лет. За это время нужно решить проблему собственного жилья. Например, с помощью льготной ипотеки от банка-стратегического партнера. И сын тоже не помышляет о смене работы, наоборот, он думает о том, как бы нанести побольше пользы работодателю, чтобы было чем за ипотеку платить.
Наталья Богатова, владелица маркетингового агентства Create, эксперт Executvive.ru
Когда я возглавила в холдинге рестооранное направление, то очень быстро столкнулась с проблемой необходимости удержания сотрудников. В то время ресторанный рынок рос как на дрожжах, заведения открывались одно за другим, а вот квалифицированных кадров не хватало. Учитывая то, что в компании была серьезная система подбора и обучения кадров, переманивали у нас довольно часто и нужно было понять, как с этим бороться.
Для того чтобы удерживать лучших сотрудников, нужно было разобраться в мотивации. И тут важно понимать, что мотивируют людей абсолютно разные вещи.
К примеру, захотели как-то переманить у нас классного повара, у которого было трое маленьких детей, ипотека и жена в декрете. Он один содержал семью. Чтобы его удержать, нужно было дать ему рыночную зарплату и возможность брать дополнительные смены, чтобы зарабатывать больше. Так как человек считал каждую копейку, бесплатное питание, бесплатный развоз после работы и премиальные с банкетов дополнительно мотивировали его, и я упомянула об этом, сравнивая его работу у нас и в других заведениях, где такого не было. Я на листочке расписала ему фактически в денежном выражении все, что он получал у нас в компании и сравнила с тем, что ему пообещали. В итоге получилось, что суммарно он проигрывал. Иногда сотрудники не видят всей картины и им нужно ее просто аргументированно показать.
Когда мы начали расти, я очень быстро поняла, что руководителей новых заведений нужно выращивать из своих. Это помогло удержать лучших из лучших, которые ушли бы в другие компании, не будь у них перспективы карьерного роста. Истории успеха в компании не только помогали удерживать лучших, но и создавали репутацию места, где можно стать руководителем, придя в заведение обычным барменом, официантом или поваром. Это мотивировало амбициозных молодых людей выбирать нашу компанию и расти в ней.
Однако мы не могли открывать столько заведений, чтобы дать возможность всем вырасти до менеджеров смены, бригадиров, управляющих или шефов, да и не каждый, кто хорошо работает на своем месте, способен идти выше. Что мы сделали? Организовали институт наставников. Наставники проходили специальную подготовку с HR-менеджером, после чего лучшие сотрудники получали специальные значки и добавку к зарплате (весьма символическую).
Тут дело было именно в престиже, ведь наставниками могли стать только лучшие. Наставники прикреплялись к новичкам и полностью отвечали за их обучение, в конце которого решали вместе с руководителем, прошел ли новичок испытательный срок. Это помогло нам убить двух зайцев: удержать лучших сотрудников и организовать эффективную систему обучения внутри заведений.
Среди сотрудников также были те, кому становилось скучно. Это происходило, например, когда сотрудник уже был профи, на руководителя не годился по своим личностным качествам, но хотел чего-то большего. В таких случаях мы обсуждали, куда бы сотрудник хотел развиваться и старались организовать дальнейшее развитие согласно стратегии развития компании.
К примеру, у нас был супербармен, который собирался уволиться. Нам очень не хотелось его терять. И когда в планах направления появился ресторан, мы предложили человеку освоить профессию сомелье. Ему идея очень понравилась, в итоге компания оплатила его обучение в одном из московских ресторанов и человек с огромным энтузиазмом начал работать в новом ресторане.
Я убеждена, что нужного сотрудника всегда можно удержать. Главное – дать ему то, в чем он нуждается, а не то, что по вашему мнению, должно его замотивировать.