Занять руководящую должность – мечта и цель многих сотрудников. Но не все хорошо понимают, что кроме высокой зарплаты в управленческой работе есть и свои сложности, которые могут стать для кого-то критичными.
Как заранее понять, будет ли вам уютно в роли начальника? Что изменится в вашей работе, когда вы станете руководителем? И как развиваться, если вы не планируете быть управленцем?
Почему не все хотят становиться руководителями
Иван Родионов, директор консалтингового агентства Rodionoff group
Можно выделить четыре причины, почему люди не хотят быть руководителями:
1. Зеркальность отношений. Если руководитель или собственник открыто демонстрирует, что за все ошибки положены «ответочки», периодически превращается в исчадие ада, подвергает тщательному контролю каждый процесс, то желание стать таким же есть далеко не у всех. Нет, это не про предательство коллег, а про обоюдную жесткость и зеркальность отношений. Люди понимают, что раз они сами критикуют и тихо ненавидят своего шефа, то и их будет ждать такая же учесть. Большинству людей нравится, когда их любят и они готовы пожертвовать многим, чтобы сохранить это. Даже карьерным ростом.
2. Ментальные ограничения. Компании, которые завоевывают Вселенную или хотя бы локальные рынки, очень быстрые, современные и умные. И все это отражение управленцев-визионеров, которые способны драйвить компанию и собирать вокруг себя умных и чуть сумасшедших соратников. Когда же сотрудник не такой, вечно ужимается, фатализирует события, не может представить свою компанию лидером отрасли, то и быть капитаном утопающего судна ему не хочется.
3. Интеллектуальные ограничения. У каждого из нас своя планка, на что способен мозг. Это не хорошо и не плохо. Но интеллектуальный уровень собственника определяет интеллектуальный уровень его управленческой команды. Если на топовы позициях стоят интеллектуалы, а для тебя Моне и Мане – один и тот же персонаж, английский язык на уровне «читаю со словарем в Яндекс.Переводчике», а у рыбы нет крови (все примеры – реальные, а не метафорические), то попадать в круг людей, которые тебя значительно умнее, очень больно для эго.
4. Социальные ограничения. Коктейль из страхов и проекций нашей русской ментальности: подставят, подсидят, посадят. Если тепло, сыто и весело уже сейчас, то зачем рисковать всем этим, чтобы всего лишь стать руководителем?
Что изменится, если вы станете руководителем
Анатолий Курочкин, эксперт Executive.ru
Перед тем, как занять руководящую должность, нужно внутри себя понять, что изменится очень многое:
- Круг производственного общения – вы будете общаться и с более высоким руководством, и с руководителями других подразделений.
- Вы будете отвечать не за свои результаты работы, а за результаты работы команды.
- У вас появится огромное количество дополнительных обязанностей. Вы включаетесь в корпоративный план работы и действий.
- У вас должны появиться новые знания, например, в финансах и юриспруденции.
- Приобретаются новые личные качества: терпение, наблюдательность, предусмотрительность, умение коммуницировать, разговаривать с людьми. Иногда «показывать зубы».
Еще большим переломом становится ситуация, когда вы поднимаетесь еще выше и становитесь руководителем над несколькими подразделениями:
- Умение слушать и умение проводить совещания.
- Умение настоять на своей точке зрения без административного давления.
- Умение делегировать.
- Умение контролировать без лишней опеки и чрезмерной отчетности.
Для меня, например, было неожиданностью то, что никто не говорит правду – ни подчиненные, ни твои новые руководители. Это не вызвало во мне «разочарование во всем человечестве», но приучило уметь определить главное, видеть собственные ошибки и явные ошибки подчиненных. Не стоит бояться признания своих ошибок, а вот в случае ошибок подчиненных я бы рекомендовал помогать им искренне, без злости и паники. Но ни в коем случае не скрывать от них свое видение их ошибки. Избегать публичной критики.
Надо понимать, что от качества постановки задачи будет зависеть качество и скорость выполнения вашего задания. Тренируйте в себе это.
Что делать, если вы попробовали руководящую должность, но поняли, что это не ваше
1. Стать незаменимым специалистом
Станислав Дубинский, генеральный директор IT-компании «Ультраюнион»
У нас в компании была подобная ситуация. Один из сотрудников, отказался от руководящей должности в пользу более спокойной работы программистом.
Больше всего ему не нравилось постоянно давящее бремя ответственности, ощущение, что над тобой «висит» множество задач, сроков, ответственности. В то же время его радовала возможность делегировать рутинную, неинтересную работу подчиненным, а самому сосредоточиться на более ярких и нестандартных задачах.
Его продвижение по карьерной лестнице происходит постепенно. В процессе становления происходили ожидаемые открытия: какие-то функции руководителя казались не такими уж трудными. И, наоборот, то, что казалось простым, на деле оказалось сложным на определенном этапе:
- Увольнять сотрудников, когда их должность перестала быть востребованной, а перевести на другую работу невозможно.
- Находить баланс между лояльностью и уровнем профессионализма сотрудников. Полностью лояльный часто недостаточно компетентен, и наоборот, суперпрофи оказывается скандалистом с чрезмерно завышенными требованиями.
- Мириться с тем, что для решения задач не хватает полномочий или ресурсов. Какой бы ты ни был большой начальник, всегда найдется кто-то кто выше тебя по статусу или возможностям, и далеко не всегда его интересы и видение совпадают с твоим.
- Невозможность делать все самому так, как считаешь нужным. Принять этот факт было сложно.
Неизбежно для него настал момент, когда пришло понимание, что переживания и прочие нервные перегрузки не стоят плюсов, которые дает должность. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на нервы.
Если не идти на повышение, то специалист может выбрать для себя сценарий стать незаменимым профессионалом, без которого невозможна нормальная работа всего подразделения или предприятия. Такие специалисты, сами того не желая, могут управлять руководителями, поскольку последние всецело зависят от них. К сожалению, достичь такого уровня крайне сложно, но усилия того стоят.
2. Стать экспертом
Фаина Лернер, директор по организационному развитию Группы «Рексофт»
Часто в жизни возникают два сценария, с которым сталкиваются практически все сотрудники и компании.
- Руководящая должность – единственно возможный вариант развития карьеры в текущей организации.
- Подразделению нужен руководитель, и эту должность предлагают тому, кто максимально опытен.
В IT, где я работаю более 20 лет, второй вариант возникает достаточно часто. Сама сфера по определению притягивает людей, которым нравится решать сложные технические задачи. При этом часто высокоуровневые IT-специалисты не склонны общаться с коллективом. В этом случае и у руководства, и у сотрудника есть два варианта развития специалиста и его карьеры.
- Расти в экспертизе, уходить в сторону архитектуры или увеличения масштаба проекта. Например, мы несколько лет назад сознательно выделили должность «Эксперт», которая выше позиции Senior. Этим людям поручаются самые нетривиальные задачи, когда необходимо быстро и качественно разобраться в какой-то новой области или технологии, продумать логику и пр.
Приведу пример. Недавно общалась со своим коллегой, IT-специалистом высокого класса, который как раз занимал руководящую должность, но тяготился ей. Он сознательно и постепенно начал обсуждать с руководством сложные задачи, которые нужно было решить для заказчиков, и они были ему интересны. Его квалификация и универсальность очень высоко ценились, и постепенно объем экспертной нагрузки стал больше, а его задачи как менеджера были переданы другим сотрудникам.
- Попробовать (но на мой взгляд, это во многом задача менеджмента помочь сотруднику) увидеть, что ты можешь решать более интересные, масштабные задачи или больше задач одновременно. К сожалению, умение делегировать у экспертов слабо развито – все хочется делать самому и идеально. Обычно это понимание приходит к сотрудникам, когда их начинает «зашкаливать» от уровня задач. Термин, который в свое время использовал мой руководитель. С тех пор я часто использую метод «зашкаливания». Такого сотрудника важно аккуратно подтолкнуть к мысли, что его задача показать команде правильную цель, разложить ее на составляющие, научить его структурировать свою команду. Скажу, что особенно в IT – это благодатный путь. Те коллеги, которые поймали драйв самостоятельного формирования и настройки команды, бывают супер результативны и крайне редко отказываются от руководства.
Надо помнить, что в IT для каждого проекта команды постоянно пересобираются. Каждый проект уникален и требует нового набора экспертиз, и для руководителя это всегда новый вызов. Если же вы выбрали развитие в области экспертизы, помните, что это всегда более медленный путь карьерного развития и результат ограничен вашими возможностями и возможностями компании. Не отказывайте себе в попытке почувствовать кайф от работы с командой, которую настроите именно вы.
В чем принципиальное отличие руководителя от эксперта
Михаил Боднарук, руководитель проекта «Leaders of Future»
Руководителем может быть каждый, тут природная предрасположенность, которая, конечно, есть, может быть даже вредной, главное хотеть быть руководителем.
У меня была ситуация, когда я занимался развитием проекта Field coaching в одной фармацевтической компании и мне в качестве перспективы развития сказали, что я в случае успеха могу стать коммерческим директором. Мне это было вообще не интересно, потому что развитие проекта и управление отделом продаж – это не одно и тоже, и когда высококлассным специалистам предлагаются перспективы, где их компетенция не будет реализованна, это не мотивация, а демотивация.
Руководитель – это не лучший специалист, а тот, кто может создать условия лучшим специалистам. И если человек хочет быть лучшим специалистом, то быть руководителем ему точно неинтересно, это другая область деятельности.
Мне запомнился один интересный кейс. Коммерческий директор в большом многопрофильном холдинге, где я создавал отдел обучения и развития персонала, через полгода ушел с этой должности в водители метро, и он был по-настоящему счастлив, поменяв свою работу так кардинально, потому что отвечать за работу других и отвечать за свои действия – совершенно разные вещи.
Научить правильно руководить можно любого, главное, чтобы этот любой был готов выполнять функции руководителя, которые принципиально отличаются от функции эксперта.
При этом сейчас можно найти массу возможностей использовать потенциал экспертов в качестве руководителя. Система распределенного лидерства (Shared leadership), Agile, холакратия позволяют использовать потенциал экспертов в роли руководителя для решения конкретных задач и проектов, при этом не заставляя эксперта становится руководителем навсегда.
Таким образом, компания получает уникальную возможность получить синергию от включения эксперта в роль руководителя, не уничтожая эксперта несвойственной ему ролью.
Как понять, что быть руководителем – это ваше призвание
Елена Агафонова, эксперт по счастью и карьере
Моя управленческая история прошла несколько этапов.
Первый — классический: институт, работа, связанная с образованием, движение по карьерной лестнице в найме от исполнителя к руководителю, от одной компании к следующей — более крутой. На эту историю у меня ушло без малого 15 лет. И время было замечательным! Время проб и ошибок, постоянного развития и, я бы сказала, «восходящей энергии». Этот этап про жизненный опыт, уверенность в своих силах, он научил строить отношения с самыми разными людьми, обучаться и обучать. Но как любой этап, этот период закончился, когда я почувствовала «потолок».
Сколько бы ни училась, ни продвигалась по той же карьерной лестнице все выше и выше, все равно появился «предел», дальше которого прыгнуть никак не удавалось. И тут энергия пошла на спад. Я еще окончила программу МВА, но и это не помогло… Мне было неинтересно. И тогда я решила, что буду тем же руководителем, но сама себе голова. Ушла из найма и создала свою компанию.
Второй — предпринимательский. Занял 10 лет. Снова «восходящая энергия», радость и возбуждение от того, что ты сама что-то придумала, развиваешь, создаешь свою команду, ведешь людей. Страшно увлекательно было, «эпично», можно сказать, но оказалось не моим, потому что я увидела, что создаю в итоге что-то снова не для себя.
Третий — фриланс, жизнь в удовольствие, вокруг только клиенты и ни одного сотрудника! Коллеги только по отрасли, на расстоянии. Я отвечаю лишь за себя и свои результаты. И только перед самой собой. Последние 5 лет я веду частную практику с клиентами со всего мира, пишу книги, делаю авторские программы.
Когда меня спрашивают, надо ли идти в руководители, я задаю уточняющий вопрос: «Вы хотите нести ответственность за свои результаты или результаты других людей?» Если первое, то ваш сценарий — исполнительский найм или фриланс. Если второе — топ-менеджмент или бизнес. А еще не забывайте про инвестирование и возможности пассивного дохода! Перечитайте Кийосаки. Руководитель, управленец — это не цель, а призвание!