Как эйчарам сонастроиться со стратегическими задачами бизнеса?

Ключевая сложность, с которой сталкиваются HRBP и HRD — это фокус. Обычно эйчар-специалисты фокусируются на решении операционных задач, которые им ставит менеджмент. Но в роли бизнес-партнёра нужно самому формировать стратегические направления и приходить с ними к управленцам, подтверждать гипотезы и работать над масштабными решениями дальше.

Поменять парадигму в том, как строится работа HR — ключевой вызов сейчас. HR бизнес-партнёры должны предлагать бизнесу решения, направленные в будущее, а для этого важно понимать контекст: что происходит на рынке и у конкурентов? Как компании оставаться конкурентным способными? Какие навыки нужно усилить, чтобы адаптироваться к изменениям быстрее?

Самое сложное в том, что нет стандартного карьерного трека для HRBP, HRPP и HRD. Всё зависит от того, насколько развита операционная или бизнес-модель организации. Прежде чем понять для себя, что развивать и каким будет следующий шаг, нужно определить, в какой организации вы хотели бы развиваться, проанализировать её отрасль и разобраться с операционной моделью бизнеса.

Отсюда выходит несколько карьерных треков. Можно пойти в agile HR — мне близок такой путь, потому что я люблю IT-компании, матричные структуры, бирюзовые организации и большое количество свободы для руководителей и команд. Можно пойти в компанию, которая полностью стандартизирует все эйчар-процессы. Это удобно, когда сотрудников много, и не нужно каждый раз придумывать кастомизированный подход. Ещё один вариант — активно продвигать HR бизнес-партнёрство как институт развития сотрудников. Здесь и появляется поле для роста HRBP и HRPP.

Любые сложности для HR-специалистов зависят от трека развития внутри функции и внутри компании. Если бизнес выбирает максимально оптимизировать процессы бизнеса, чтобы сотрудники меньше тратили время на текучку, тогда HRBP фокусируется на софтовых задачах — например, работает с вовлечением, мотивацией и развитием сотрудников. Но автоматизация процессов близка не всем организациям, поэтому HRBP часто занимаются большим количеством операционной работы. А это сильно отвлекает их от основной миссии — быть поддержкой бизнеса и советником для топ-менеджмента, чтобы помогать развивать команды.

Определять векторы, в которых необходимо менять или создавать стратегию компании. HR-специалистам важно не забывать о двух вещах: выяснять, что необходимо улучшить в процессах бизнеса, чтобы решить определённую задачу, и приносить топ-менеджменту инсайты с рынка о тенденциях, конкурентах, новых идеях, которые помогут повысить вовлечённость сотрудников.

Все предложения, которые эйчар приносит менеджменту, важно проверять на соразмерность инвестициям компании, а самому специалисту — балансировать в своих идеях между решениями бизнесовых задач и задач по работе с сотрудниками. Не стоит предлагать инициативу, которая хорошо закроет потребность талантов, если она будет стоить бизнесу слишком дорого, а её долгосрочная ценность для компании не понятна. Это задача со звёздочкой для эйчаров — находить решения, которые будут обоснованы с точки зрения бизнеса.

В первую очередь нужно понимать специфику своей роли и ответить на вопрос: кто я как эйчар? Специалист, который отвечает за операционную эффективность, кадровое администрирование в компании и стандартный HR-цикл? Или я наблюдаю за развитием компании, замечаю, вижу и инициирую изменения, которые необходимы бизнесу, чтобы он вышел на новый этап развития?

HR-специалисту нужно осознавать, какую роль его организация играет на рынке — в лидерах она или нет. От позиции бизнеса будет зависеть, как он выстраивает стратегии привлечения и удержания талантов. Эти факторы влияют и на ценностное позиционирование работодателя: HR начинает чувствовать связь с бизнесом, потому что бизнес создают люди. Следующий шаг для эйчара-партнёра бизнеса — начать участвовать во всех стратегических сессиях, а иногда и лидировать эти сессии.

Ещё эйчар может проявить себя как стратег и помощник бизнеса, если возьмёт на себя управление изменениями в компаниях. Часто случается так, что проект изменений красиво расписывают на слайдах, но не продумывают, как помочь командам пройти трансформации. Здесь включение эйчара крайне важно, чтобы помочь людям перейти от точки А, где всё было как раньше, в точку Б, где случились изменения.

Нужно обосновывать бизнес-необходимость для любого проекта, который вы представляете стейкхолдерам, и разговаривать с ними на языке цифр. Для топ-менеджмента не будет звучать продающе фраза «Наши сотрудники будут более счастливые». Логичный вопрос: а в чём выражается счастье, и как его оцифровать?

Покажите управленцам, как вырастет продуктивность команды и её лояльность, сколько бизнес сможет сократить в деньгах, если реализует вашу инициативу, сколько сэкономит, если выберет развивать сотрудников, а не нанимать новых и тратить бюджет на адаптацию.

Самое важное, о чём нужно подумать — зачем это нужно топ-менеджменту? Очень важно провести анализ стейкхолдеров и понять, какова роль каждого из них в реализации вашего проекта. Подумайте, как ваше предложение решает боль стейкхолдера? Если найти ответ на подобные backend-вопросы, презентацию получится провести совсем на новом уровне.

Я часто вижу одинаковые презентации и для сотрудников, и для топ-менеджмента, и для HR-команды. Такой подход приводит к тому, что никто в итоге не понимает суть проекта, ведь нет кастомизированного подхода — человек не старается помочь другой стороне услышать и заинтересоваться. Раскладывайте любую идею через призму «Зачем это нужно стейкхолдеру и почему он должен это поддержать?», «Почему он должен выделить бюджет на мой проект?»

Попробуйте презентовать свой проект вместе с финансовым директором и показать, как он повлияет на бизнес. Даже если цифры будут немного притянуты, стейкхолдеры увидят ваше желание говорить с ними на одном языке, и с большей вероятностью отнесутся лояльнее к проекту. Если вы защищаете идею перед маркетологами, покажите связь между маркетинговыми метриками и метриками HR по бренду работодателя или по повышению узнаваемости бренда компании.

Важно помнить, для кого вы рассказываете о своём проекте. Чтобы презентовать свою идею правильно, нужно понимать, как мыслит топ-менеджмент. Очень легко сбиться с цели и начать защищать проект с уровня ниже: рассказывать о настоящем, о том, что болит и как твой проект это изменит. Топ-менеджменту ближе язык стратегии — они принимают решения из будущего. Поэтому я бы рекомендовала такой план подготовки:

Лучший способ это узнать — перед встречей с руководством посоветоваться с коллегой, который будет присутствовать на защите, и узнать, на какие вопросы они хотят получить ответы. Ещё можно попросить совета у знакомых предпринимателей и инвесторов, узнать их мнение о презентации, или пообщаться с коллегами, которые уже презентовали продукты и идеи вашим стейкхолдерам.

Она должна показаться интересной и перспективной на горизонте 3−5 лет. Лучше всего использовать форматы 2 pages — всю информацию о проекте вывести основными поинтами на один или два экрана: результаты прошлого периода, ключевые задачи проекта, цели, клиенты и потребители, ценностное предложение, уникальность, затраты.

Если вы сами сомневаетесь в идее или не верите в неё, топ-менеджмент быстро это поймёт и с меньшей вероятностью захочет поддержать проект. Найдите правильный баланс в использовании эмоций во время питча: старайтесь рассказывать о главной ценности, используйте понятные слова и аналогии для выстраивания простых ассоциаций с вашим проектом.