С вопросами построения системы мотивации сталкивается любой собственник – сотруднику нужны понятные стимулы и правила, по которым он хочет развиваться в компании, и если процент от продаж первые годы мог играть на руку собственнику, то позже подобная система стимулирования может убить бизнес. Что делать? Заниматься не только деньгами. Какие другие стимулы способны сохранить и развивать сотрудника в компании?
Почему важна вовлеченность персонала
Вовлеченность в контексте трудовых взаимоотношений можно рассматривать как интерес конкретного сотрудника или коллектива в результатах труда и в достижении стратегических целей бизнеса. Может показаться, что высокий уровень вовлеченности невозможен, ведь цели конкретного сотрудника и бизнеса могут отличаться. Но такое мнение справедливо не на 100%.
Да, работники стремятся в первую очередь заработать – это вполне нормальное положение дел, но это не отменяет того, что вовлеченность в работу также важна. Ее наличие и высокий уровень мотивации – гарантия заинтересованности в развитии бизнеса. Ведь всякий сотрудник понимает, что потенциальное закрытие фирмы чревато потерей места постоянной работы.
Речь не столько о высоком уровне удовлетворенности трудом, сколько о реальной заинтересованности в личных и коллективных положительных результатах. Потому что удовлетворенным работой может быть любой сотрудник, сидящий в офисе 5 дней в неделю по 8 часов, получающий хорошие деньги и бесплатный кофе, а также талоны на такси.
Теперь разберемся, для чего вообще это нужно – повышать вовлеченность сотрудников:
- Высокий уровень вовлеченности гарантирует построение успешного бизнеса. Согласно опросу, проведенному сайтом Joblist, почти 75% пассивных и равнодушных работников с радостью покидают свои места при наличии более выгодных предложений. Но отдельные люди готовы закрыть глаза даже на относительно низкую заработную плату при условии, что работа их будет полностью удовлетворять и увлекать.
- Вовлеченность гарантирует минимизацию текучести кадров.
- При условии высокого уровня вовлеченности прирост производительности и прибыли бизнеса – это аксиома.
Типы сотрудников по степени вовлеченности
Определить уровень вовлеченности конкретного сотрудника или целого коллектива достаточно просто, для этого можно использовать следующие критерии:
- Полностью вовлеченные работники. Они продуктивны и заряжены энтузиазмом. Вклад в развитие бизнеса со стороны таких сотрудников обычно существенный. Они проявляют инициативу и прикладывают к решению рабочих задач заметные усилия. Часто это создатели идей, новаторы, поддерживающие культуру компании и продвигающие ее всеми усилиями.
- Пассивные сотрудники. Отличаются нейтральностью в отношении работы и шаблонностью в плане решения профессиональных задач. Место трудоустройства для таких работников – лишь средство заработка. Они не генерируют идеи, часто игнорируют проблемы (рабочие и касающиеся бизнеса в целом), не вносят вклад в коллективную работу. Но пассивные сотрудники не являются безнадежными, а нуждаются в стимулах и мотивах.
- Активно отстраненные сотрудники. Характеризуются цинизмом, обидами по поводу работы, порой субъективными. Они могут активно искать новое место трудоустройства, плохо отзываться о коллегах, руководителях, о компании в целом. Не поддаются обучению, не хотят взаимодействовать с коллективом.
- Сотрудники с умеренным уровнем вовлеченности (нечто между полностью вовлеченными и пассивными, отстраненными), а также недостаточно увлеченные трудом. Последним часто не хватает стимулов и мотивов.
4 фактора, которые влияют на вовлеченность персонала
Моя личная практика показывает, что факторы следующие:
- Отношения в коллективе. Речь о рабочем климате в целом, о доверии к управленцам, о связях в условных рабочих группах (теплые, холодные, нейтральные…).
- Взаимодействие с начальниками. Речь об отношении лидеров к сотрудникам и об уровне принятия первых последними. Важно в данном контексте взаимоуважение.
- Стратегическое видение. Речь о понимании работниками целей и направлений деятельности компании. Степень его детерминирует в определенной мере вовлеченность.
- Качество управления персоналом. Если менеджеры умеют работать с людьми, проблемы маловероятны.
Три проверенных способа повысить вовлеченность персонала
1. Заботиться о качестве обратной связи
Каждый сотрудник должен понимать, что от него требуется и насколько хорошо он справляется. Коллективные встречи и собрания, индивидуальное взаимодействие – не имеет значения. Следует помнить, что каждый сотрудник буквально нуждается в отзывах. Но при концентрации только на негативных моментах обратная связь может стать инструментом, дающим нежелательный эффект. Речь о создании условий полной отстраненности конкретного работника или целого коллектива от дел компании. Но только хвалить сотрудников тоже вредно. Важен чистый объективизм, субъективность крайне нежелательна.
Год назад я сотрудничала с транспортной компанией, которая боялась давать своим сотрудникам право высказывать любую обратную связь руководству. И после проведенных опросов мы увидели, что 65% работников не были уверены в правильности выбора места трудоустройства. Многие демонстрировали низкую продуктивность.
Один из инструментов, который мы внедрили – импульсные опросы. Это короткий опросник определенной тематики. Такой формат опросов может быть использован для быстрого получения обратной связи от сотрудников по актуальным рабочим вопросам. Пульс-опросы помогают оценить удовлетворенность сотрудников работой, отношения в коллективе, удобство рабочих процессов и другие моменты, проблемы в которых тормозят развитие бизнеса, а главное, отслеживать изменения в динамике.
После внедрения практики пульс-опросов руководители стали прислушиваться к мнению сотрудников, а информация начала поступать напрямую к линейным менеджерам, которым сразу было видно, где возникали затруднения. Это дало возможность прорабатывать проблемы задолго до того, как ситуация могла выйти из-под контроля.
2. Давать работникам возможность высказываться и творить
Условия, строгие регламенты, слишком жесткие инструкции, постоянный контроль – подобные обстоятельства только вредят вовлеченности. По этой причине крайне важно давать каждому сотруднику понимание того, что он может генерировать идеи и воплощать их, обсуждать вопросы и проблемные моменты с руководителями, коллегами.
Но и здесь должна быть мера. Желательно, чтобы обсуждения идей и предложения были уместными. А отказ должен быть мягким и мотивированным, обоснованным. Иначе возникнет ситуация, подобная негативному варианту обратной связи.
3. Поощрять эксперименты и новые идеи
Ошибки почти точно будут, возможно, за некоторые придется платить. Но ни одна из передовых компаний, независимо от сферы деятельности, никогда не достигала реальных высот без использования избитого метода проб и ошибок. Важно поощрять эксперименты и новые идеи, генерируемые сотрудниками.
Несколько лет назад в одной компании из сферы тепловой энергетики мы внедрили систему рациональных предложений, которые начали разбирать каждый месяц специальной комиссией, собранной из лиц, принимающих решения о внедрении инноваций в компании. Идеи, которые брались в работу и действительно давали положительные результаты, помогали компании развиваться, при этом поощрялись премиями от 5 тыс. рублей.
Сотрудники стали генерировать порой уникальные рабочие идеи, старались оптимизировать все процессы, что помогало им в выполнении обязанностей. Для компании все обернулось увеличением прибыли, повышением вовлеченности и лояльности персонала.
Выводы
- Оставляйте отзывы о работе сотрудников, учитывайте важность обратной связи в объективном ключе. Субъективность оценок недопустима.
- Чаще встречайтесь с подчиненными и отмечайте достижения отдельных сотрудников и команд, бизнеса в целом.
- Опрашивайте работников, уточняйте, что им нравится или не нравится в компании.
- Давайте каждому понимание того, что от него требуется. Четко ставьте цели.
- Не бойтесь ошибок сотрудников, давайте им свободу творчества и возможность самовыражения путем профессиональной самореализации.