Модели компетенций как инструмент управления

О моделях компетенций много сказано и написано. Кто-то видит в них универсальный инструмент управления, другие же относятся скептически, как и к другим «менеджерским» изобретениям XX века: KPI, BCS, RBP и т.д. Что это такое, зачем они нужны, как их применять и стоит ли? Разбираемся ниже.

Что такое компетенции?

Для начала разберемся с терминами. Слово «компетенция» в русском языке имеет несколько значений, но в этой статье мы обратимся только к одному из них. Так вот, компетенции — это «сплав» личных качеств, знаний и навыков, делающих человека эффективным не «вообще», а в конкретном занятии.

Термин добрался до нас в 90-е вместе с другими англоязычными понятиями. Из советских деловых практик ему больше всего соответствует понятие «ПВК» — профессионально важные качества, которыми очень активно занималась отечественная психология труда.

На смену классическому Scientific Management — научным методам управления Тейлора, целью которых была экономия времени и других ресурсов за счет оптимизации трудовых процессов, пришла промышленная психология, которая пропагандировала следующее:

Работник, в отличие от станка, не имеет технических характеристик, которые можно измерить и в дальнейшем использовать при профотборе, расстановке и обучении. Идеальный вариант — подобрать к каждой работе человека, как ключ к замку.

Для этого надо описать психологические требования, предъявляемые работой к человеку (в советской психологии их называли «профессиограммами»), а потом разработать методики оценки, в качестве которых прямо-таки напрашивались тесты. Именно исходя из этой точки зрения и основывается идея моделей компетенций.

Эффективное тестирование личностных качеств: утопия или выполнимая задача?

«Первопроходцы» делали ставки на тестирование интеллекта, но никакой связи между уровнем IQ и профессиональными успехами не оказалось. Оно и понятно, каждый знает, что отличники далеко не всегда становятся хорошими работниками.

Тогда обратились к тестам личностных качеств, прежде всего, к опросникам. Их разработано великое множество, от 16-ти факторного теста Раймона Кеттелла, MMPI, CPI, MBTI до столь популярных сейчас DISC, тестов SHL, Хогана и других.

Всё это смотрится очень привлекательно, и вышеперечисленные методики позволили заработать своим создателями немалые деньги. Но есть одно НО, которое портит всю картину.

Все вышеуказанные тесты измеряют инвариантные качества. Они показывают, каков данный человек, его темперамент, характер, иные индивидуальные особенности, но не позволяют ответить на основной вопрос: «Какой человек нужен здесь и сейчас?»

Для того, чтобы ответить на него требуется валидизация. Например, померить по тесту лучших работников, построить «идеальный профиль» (профессиограмму) и дальше сравнивать с ней новичков.

Ещё одна пикантная деталь. Каждый HR знает, что в 10 компаниях благодаря различиям структуры, устройства бизнес-процессов, местной корпоративной культуре за одной и той же по названию должностью будет крыться 10 разных функционалов и, соответственно, требований к личностным качествам работников. Кое-где эффективность может достигаться диаметрально противоположными навыками.

Какие существуют компетенции?

Среди необходимых для продуктивной работы в конкретной должности компетенций могут быть как hard skills («твердые навыки»), так и и soft skills («мягкие навыки»).

Есть задачи, результаты которых можно увидеть невооруженным глазом. Например, механик может обнаружить и исправить техническую неисправность автомобиля, а бухгалтер — сдать баланс без ошибок.

Одновременно с этим существует множество профессий, где ни результат, ни манеры поведения к нему приводящие — не очевидны. Тут речь и заходит о «мягких навыках», которые могут быть одинаково эффективны независимо от сферы деятельности. Например, умение поставить задачу и проконтролировать ее выполнение в срок одинаково важно для руководителя как в банке, так и на предприятии.

Однако это вовсе не означает, что существуют универсальные списки необходимых «мягких» навыков для каждой из профессий. Ровно как не стоит делать ставки на «идеальную» модель компетенций, которая гарантирует успех всем и каждому — ее не существует.

И.Адизес в книге «Идеальный руководитель, и почему им невозможно стать» убедительно показал, что для компаний на разных стадиях их жизненного цикла необходимы руководители разного типа с разными компетенциями.

Какие еще виды компетенций важно учесть при создании индивидуальной модели

Помимо разделения на soft и hard skills, специалисты разделяют компетенции по их уровню востребованности в компании:

Общие корпоративные компетенции

Существуют общие корпоративные компетенции, которыми должен обладать любой сотрудник компании: от офис-менеджера до CEO. Они подразумевают определенные модели поведения в компании, их часто называют общим термином «ДНК» и прописывают в корпоративном кодексе.

Компетенции по направлениям и подразделениям

Некоторые компетенции могут относиться исключительно к отдельным департаментам и подразделениям. Например, навык аналитического мышления будет более востребован среди юристов и бухгалтеров, а коммуникативные навыки у менеджеров по продажам.

Компетенции должностей

Также принято определять должностные компетенции — некий «входной фильтр» при подборе кандидатов. Они также могут включать в себя как «твердые», так и «мягкие» навыки.

Так изобретать велосипед или нет?

О многих из уже существующих моделей компетенций написано в книгах, еще больше в интернете. Современные управленцы безвозмездно делятся своим опытом в блогах и интервью. Однако брать и перекладывать их модели на свою команду — ошибка.

Набор компетенций на одну и ту же, например, руководящую должность директора по маркетингу в разных компаниях может сильно отличаться. То, что будет «работать» в одном коллективе, потянет ко дну другую команду.

Например, управленец, который 20 лет проработал в государственных структурах, вряд ли добьется высоких показателей, управляя молодыми специалистами в IT-стартапе. И это нормально!

Именно поэтому имеет смысл разрабатывать модели компетенций для каждой компании и каждой должности индивидуально.

Зачем и как применять модели компетенций?

• Прямая зависимость результатов работы и компетенций

Эту зависимость можно проследить на всех уровнях: конкретных должностях, подразделениях и департаментах, а также компании в целом.

Бывает, что определенные навыки сотрудников, а не особенности продукта, создают конкурентные преимущества компании, обеспечивающие успех бизнеса. Например, компания может преуспевать за счёт того, что умеет приобретать и доставлять сырье и материалы лучше других, в другой организации ответственный департамент умеет оптимально распределять финансовые потоки, а лучшие специалисты отдела продаж третьего предприятия закрывают сделку при первом касании с потенциальным клиентом.

• Возможность развивать ключевые компетенции

Компетенции, как эффективные модели поведения, можно прописать в качестве корпоративных стандартов, на которые можно не только ориентироваться при поиске новых сотрудников, но и развивать уже действующих путем проведения тренингов, корпоративных игр и пр.

Таким образом, управление человеческими ресурсами приобретает понятное и логичное место в общей системе управления предприятием, непосредственно связанное с общей эффективностью.

• Недостаток одних компетенций может компенсироваться развитием других

Эти свойства моделей компетенций превращают их из простого инструмента HR-менеджмента (например, методики оценки кандидатов на работу) в настоящее средство стратегического планирования управления человеческим потенциалом предприятия. Двигаясь «сверху вниз» от стратегии развития компании к необходимым компетенциям для достижения поставленных целей, можно оценить (с помощью SWOT — анализа) сильные компетенции и отсутствующие или недостаточные.

Как разработать корпоративную модель компетенций?

Первый и основной шаг в разработке моделей компетенций — определение целей и постановка задач. Определяя их в каждом конкретном случае, необходимо прежде всего ответить самим себе на ключевые вопросы:

• Какие проблемы компании модели компетенций помогут решить?
• Для каких должностей/подразделений мы будем их разрабатывать?
• Исходя из каких соображений и какими критериями мы будем руководствоваться при выборе моделей?

Зафиксировав ответы, составьте план-график проекта разработки моделей компетенций по срокам и затратам. Но прежде, чем начать, подумайте — стоят ли поставленные цели разработки таких усилий и инвестиций.

• Собственно, процесс разработки всегда один и тот же:
• Берём готовую базовую модель;
• Определяем важные для нас ключевые компетенции (в каждой модели их десятки и сотни, и вряд ли они все нам нужны);
• Создаём из получившегося результата одну или несколько собственных моделей и окончательно решаем, где и как будем их применять;

Как определить, какие компетенции для нашей компании ключевые, какие — желательны, а какие не имеют значения?

Рассмотрим этот процесс на примере модели компетенций SkillCode, которая разрабатывалась с учётом западных образцов, но прежде всего на основе экспертных оценок HR-менеджеров и руководителей российских компаний. Она включает в себя 36 шкал, объединенных в 3 кластера:

• Управление
• Коммуникация
• Мотивация

Модель основана на следующих принципах:

• Цена — качество

Многие компании не используют системы оценки персонала или тестирование из-за высокой стоимости и нерепрезентативности. Из-за этого часто тестирование проходит только топ-менеджмент.

Модель SkillCode позволяет провести массовую оценку компетенций специалистов, линейных руководителей, менеджеров среднего звена, а также высшего управленческого состава. Доступная стоимость продуктов SkillCode и система скидок предоставляет возможность пользоваться HR Tech платформой как небольшим командам, так и крупным корпорациям.

• Интуитивность

Каждая компетенция названа и описана в простых, очевидных терминах. Так, чтобы можно было представить или вспомнить человека, у которого данный навык развит сильно или наоборот, и какие последствия это влечет.

• Исчерпывающий набор компетенций

Набор компетенций SkillCode охватывает все значимые для работы надпрофессиональные качества респондентов — 36 компетенций soft skills и 6 факторов критического мышления. При этом компетенции не перекрываются и не дублируют одна другую.

• Компактность, удобство, легкость

Онлайн диагностика SkillCode не требует больших временных и трудозатрат как у респондентов, так и у пользователей — HR-менеджеров и руководителей. Результаты диагностики формируются мгновенно, а система предоставляет полноценный набор инструментов для построения профилей компетенций должности, а также сравнения как сотрудников, так и кандидатов.

Модель SkillCode реализована на программно-аппаратной платформе и позволяет пользователю:

• Сформировать базу результатов респондентов в режиме онлайн;
• Получать результаты в виде количественных показателей, рейтингов, текстовых расшифровок и визуализации в форме лепестковых диаграмм;
• Формировать статистику уровня развитости надпрофессиональных компетенций по компании в целом, а также отдельным подразделениям и категориям персонала;
• Проводить индивидуальные сравнения, например, при отборе кандидатов для работы или на занятие той или иной должности;
• Строить групповые профили, например, при изучении профессионально важных компетенций для отдельных должностей: сравнение профилей сильных, средних и слабых работников.

Методика SkillCode позволяет не только быстро и эффективно строить общекорпоративные, групповые или профессиональные профили компетенций для конкретной компании, но и разработать индивидуальную программу развития необходимых навыков для конкретных специалистов, а также находить таланты внутри компании.

Проведя общее тестирование работников и выявив профили образцов — носителей культуры компании, можно определить 5-7 ключевых компетенций в области управления, мотивации и коммуникаций, которые необходимо развивать и поддерживать у персонала.

Можно также оценить уровень морально-психологического единства: до какой степени ключевые общекорпоративные компетенции распространены в коллективе. Таким же способом можно построить профили ключевых компетенций для отдельных подразделений, коллективов и должностей.

В целом модель SkillCode ориентирована на самостоятельное использование HR-менеджментом компании — Пользователя. Однако, при возникновении дополнительных запросов, эксперты SkillCode с удовольствием окажут необходимую консультативную и практическую помощь.