Как правильно мотивировать сотрудников на удаленке: один кейс и несколько правил

Ярослав Ражев руководит отделом обучения в фармацевтической компании Stada. Основная целевая аудитория, на которой фокусируется Ярослав и группа тренеров, — медицинские представители. Работая вне офиса, они наносят визиты докторам, фармацевтам и другим специалистам в области здравоохранения, рассказывая о препаратах компании, их отличиях от конкурентов, последних проведенных исследованиях.

Поскольку ресурсы в современных компаниях всегда ограниченны, для некоторых проектов профессиональных тренеров не хватает. В таких случаях решено было привлекать к сотрудничеству медицинских представителей для помощи отделу обучения. В компании появился проект «Помощники тренеров», цель которого — подготовка новых учебных программ и доработка имеющихся.

«Мы решили реализовать этот проект в духе краудсорсинга, — рассказывает Ярослав, — и выяснили, что многие готовы в свое свободное время поработать над нашими задачами, если для них самих в этом есть интерес и польза».

Вот примеры задач, которые выполняют медицинские представители — участники проекта:

1. Подготовка тем для обсуждения на будущих тренингах.
2. Сбор возможных возражений и сомнений клиентов, возникающих в ответ на новую презентацию.
3. Использование алгоритма работы с возражениями и проверка его эффективности.
4. Предложение своих вариантов ключевого сообщения по продукту.
5. Предложение схемы визита госпитального представителя к рядовому специалисту (обычно представитель встречается с руководством и администрацией клиники).
6. Помощь группе тренеров во время цикловых конференций.

Эти задачи относятся к дополнительной неоплачиваемой работе, при этом у участников проекта не уменьшается норма визитов и другие плановые показатели.

Сотрудники участвуют в проекте из интереса, так как это позволяет расширить собственный кругозор, выполнить интересные задачи, выходящие за рамки обычной работы, получить дополнительные возможности для обучения. Многие хотят поделиться собственными знаниями и идеями, а кому-то интересно взаимодействовать с тренерами, узнать больше об их работе.

Сейчас такая группа помощников состоит из восьми человек, по одному в каждом регионе, а в центральном офисе выделили тренера, который курирует помощников; текущее взаимодействие осуществляется через группу в WhatsApp.

Как собирали команду

Участники проекта были отобраны в ходе конкурса, правила которого разослали по компании вместе с объявлением о его запуске. Желающим принять в нем участие нужно было создать небольшую презентацию из трех слайдов с ответами на следующие вопросы:

• «Почему мне это интересно?»;
• «Чем я могу помочь?»;
• «Почему должны выбрать именно меня?».

Также участие в проекте нужно было согласовать с непосредственным руководителем; правда, это не было сложно, так как планы по основной работе не снижались, а одобрение от руководителей подразделения уже было получено.

В результате получили больше заявок, чем было необходимо, и отбирали участников на конкурсной основе.

При работе с помощниками сначала использовали формальный подход в постановке задач: «Вот задача, сроки, давайте выполнять». Ответом на такой подход стало и формальное выполнение. Например, однажды попросили проверить алгоритм работы с возражением и получили односложные ответы: «Да, работает». В результате получилось, что работа сделана напрасно, тренер не смог использовать результаты.

Подход в постановке задач изменили, стали анонсировать задачу и предлагать решить ее, самостоятельно установив сроки. Теперь откликаться стали практически все, иногда отказывается один человек, и то объясняя причину: «У меня подготовка к конференции, я просто не могу это сделать». «Данный подход предполагает опциональность и наличие желания выполнять задачу, и это работает лучше, — рассказывает Ярослав, — сейчас мы продолжаем его использовать».

Что же мотивирует участников этой команды?

• Возможность проявить себя, внести свой вклад в развитие компании.
• Возможность поработать вместе с тренерами — такая роль более значительна, чем у обычного медицинского представителя.
• Выполнение интересных задач, отличающихся от ежедневных рутинных.
• Дополнительные возможности для развития: участие в тренинговых программах, вебинарах, получение рассылки литературы.
• Избранность, участие в закрытой группе экспертов.
• Освещение работы и достижений во внутренних медиа.
• Получение дополнительного плюса при ежегодной оценке результативности (при условии качественного выполнения основной работы в полном объеме).

Мы видим, что наличие комплекса мотивирующих факторов даже в отсутствие денежной мотивации помогает создавать результативную команду. Конечно, надо отметить, что базовый компенсационный пакет в Stada, как в и большинстве других фармацевтических компаний, уже достаточно хороший и сотрудники могут позволить себе выйти за рамки должностных обязанностей, не поднимая вопрос о дополнительной оплате.

В то же время создание условий для развития и наличие системы отбора позволили привлечь в проект изначально мотивированных сотрудников, не нуждающихся в частом стимулировании.

Мотивация достижения и мотивация избегания

Сотрудники с выраженной мотивацией достижения рассматривают сложные задачи как стимул к развитию, реагируют на появление препятствий с оптимизмом и энергией.

Сотрудники с мотивацией избегания стараются выполнять свою работу так, чтобы не получить штрафа или избежать наказания.

Соответственно, у руководителя есть два направления для мотивирования сотрудников: подталкивание и вытягивание.

При использовании «подталкивающей» мотивации менеджер устанавливает правила и ограничения, а также определяет различные негативные последствия в случае их нарушения. Сотрудник, желая избежать неприятностей, следует этим правилам и выполняет задачи в срок и в рамках ограничений.

Для эффективного использования этого подхода могут помочь следующие приемы:

• Установка конкретных сроков сдачи задания.
• Контрольные списки, доски задач.
• Список нарушений и установка штрафов, наказаний и порицаний.
• Рейтинги и соревнования, цель которых — выявить отстающих и побудить их догонять более успешных коллег.
• Использование инструктирующего стиля руководства.

Важно учитывать, что чрезмерное увлечение таким стилем мотивации создает неприятный климат на рабочем месте, провоцирует сотрудников не проявлять инициативу и выполнять исключительно указания менеджера.

Задача менеджера при «вытягивающей» мотивации — создать условия, в которых сотрудник сможет раскрывать свой потенциал для достижения собственных целей, реализации своих мотивирующих потребностей (мотиваторов).

Вот что можно сделать для этого:

• Интересные и творческие задачи, в том числе за рамками должностных обязанностей.
• Рейтинги и соревнования, цель которых — выявить и этим поощрить наиболее успешных сотрудников.
• Частая позитивная обратная связь.
• Демонстрация признания заслуг сотрудников.
• Снижение контроля за сотрудниками.
• Использование поддерживающего и развивающего стиля руководства.

Однако в случае чрезмерного использования исключительно «вытягивающих» методов мотивации возможно злоупотребление со стороны сотрудников. Как мы видим, в случае с проектом «Помощники тренеров» в Stada была использована исключительно «вытягивающая» мотивация, и это решение оказалось вполне успешным.