Обсуждаем мотивацию сотрудников в IT: чем компании привлекают и удерживают таланты в 2021 году, как предотвращать выгорания и почему мотивация не должна завязываться только на отношениях «руководитель-подчиненный».
- После определенного уровня заработной платы, денежное вознаграждение теряет свою ценность.
- Здоровая команда, с правильной внутренней и внешней коммуникацией, сама себя мотивирует.
- Если компания / команда / проект в тяжелой ситуации, скажите сотрудникам об этом честно. Возможно в этой ситуации будет стратегически верно профакапить показатели, но решить проблемы, чтобы потом нормально двигаться дальше.
- Демотивированный ≠ выгревший. Демотивированному сотруднику еще можно помочь.
- Замена части своих рутинных задач на новые помогает вернуть мотивацию.
🦸♂️ Андрей Гуляев — руководитель технической поддержки Timeweb. В команде Андрея 52 сотрудника. Вопросы мотивации, удержания и развития специалистов для него — повседневный вопрос, требующий системного подхода.
🦸♂️ Миша Шпаков — тимлид продукта VDS Timeweb. Это сложный технологический продукт, в котором высокий порог входа и срок онбординга составляет около 6 месяцев.
🦸♂️ Саша Ленин — продакт-оунер виртуального хостинга Timeweb. В команде Саши не только разработчики, но и маркетологи, дизайнеры, аналитики, поэтому он знает о мотивации разных типов специалистов.
Саша: Сегодня поговорим про мотивацию сотрудников. Почему вопрос мотивации сотрудников в IT-компаниях поднимается чаще, чем в других областях?
Миша: Кажется, что IT сейчас на пике, в эту сферу вкладывают ресурсы многие не-IT-компании, т.к. IT помогает им становится эффективнее, автоматизировать процессы, стать операционно прибыльнее. В IT сотрудники становятся очень «дорогими» — требуется много времени, чтобы воспитать высококлассного специалиста. Нужно замотивировать специалиста так, чтобы на высококонкурентном рынке он не ушел к конкуренту.
Андрей: В пересчете на деньги, компании выгоднее хорошо замотивировать сотрудника, чем в последующем искать ему замену. Плюс на рынке сейчас квалифицированных сотрудников не так много. Появилось много людей, которые не знают своей личной мотивации.
Миша: В высокотехнологичных продуктах онбординг занимает большой промежуток. В VDS онбординг по полгода длится, чтобы человек погрузился в контекст, понял, что и как работает, а не бездумно выполнял таски.
Саша: Получается, в IT мотивация сотрудника — специфика отрасли. Из-за небольшого количества высококлассных специалистов и долгого онбординга.
Миша: Есть продукты, для которых не нужен сложный стэк. А есть такие, где нужны глубокие знания в предметной области, возможно даже алгоритмы или сложная технологическая платформа. Когда компания работает над такими проектами, очень важно, чтобы не было текучки, чтобы сотрудники оставались как можно дольше в компании.
Саша: Окей. Допустим есть высококлассный специалист, у него и так условия по з/п высокие, т.е. мотивация деньгами не работает.
Андрей: Не совсем так.
Даже для ребят вообще без опыта часто важна нематериальная мотивация. Для них обучение и опыт важнее. И они часто уходят, если компания не обучает, не привлекает к корпоративным дополнительным задачам. Живой, развивающийся специалист будет искать место, где он быстрее будет расти, а не где он больше получает.
Плюс похвала. Для многих сотрудников признание — очень важно.
Если руководитель человек, который умеет держать слово, то он может мотивировать обещаниями. К примеру, после успешного завершения не очень интересного задания, дать интересную задачу, больше возможностей, повышение или что-то еще.
В большинстве люди готовы в настоящей точке прикладывать больше усилий, если им важно то, что им пообещали. Но если руководитель обманет их ожидание — это будет намного хуже, чем если бы им вообще ничего не обещал.
Миша: Есть исследование про материальное вознаграждение, которые установило, что после определенной суммы, каждое последующее повышение мотивирует меньше, чем предыдущее.
Человек выходит на уровень, где он удовлетворил свои базовые потребности и для него на первый план выходят другие важные вещи.
Андрей прав, важно давать правильный фидбэк сотрудникам. Многие руководители может и стараются, но своими замечаниями убивают мотивацию сотрудника.
Есть правило «плюс дельта» — когда сначала отмечаешь, что получилось хорошо, а потом перечисляешь вещи, которые позволят выполнить задачу еще лучше.
Саша: Окей, допустим для высококлассного специалиста с высокой зарплатой важнее идея, интересная задача и нормальный фидбэк. А сотрудников мотивируют или демотивируют разговоры про цель компании? Про ее миссию и стратегию? Ведь бизнес — это про зарабатывание денег, в первую очередь. Вдруг то, что «алчность» компании — это то, что отпугнет человека, который хочет работать над крутой идеей?
Миша: Задача руководителя — донести до сотрудника, зачем делать не самые интересные в моменте задачи важные для бизнеса. Круто, когда получается чередовать рутинные вещи с вызовами для сотрудника. Но так получается не всегда.
Андрей: Я за честность. Если я делаю скучную задачу, я хочу понимать, какую выгоду от этого получит компания, мой отдел и я лично. Скрытность порождает всякие «теории заговоров». Сотрудники должны знать, куда стремится компания, куда она реально движется и на каком этапе сейчас.
Саша: А если у компании тяжелый период? Когда она может только обещать, но не может в моменте дать интересную задачу? К примеру, вам нужно разбирать ошибки прошлого, рутинные задачи. Приходится крутых спецов пускать на разгребания завалов элементарщины, т.к. без этого не получится двигаться дальше. Как с таким быть?
Миша: У меня такое было. Я согласен с Андреем про открытость. Сперва прямо надо объяснить, почему мы сейчас не можем заниматься задачами, которые хочется.
Вторым этапом составить план. Так можно и предметно обозначить, что именно «крутое» мы собираемся делать и сроки назначить, чтобы человек понимал, когда это «крутое» начнет в его жизни происходить.
Важна еще культура в команде. Чтобы мотивация была не только от руководителя к сотруднику, но и от сотрудника к руководителю и между сотрудниками. Это важно, чтобы команда не замыкалась на руководителя.
Андрей: Плюс загребание рутины — это как байка про дровосека с тупым топором. Важно понимать, когда «топор» в компании затупился, надо отрмознуться, профакапить все показатели, но на следующем периоде выдать супер-крутой результат.
Важно на такой период уметь настроить команду, чтобы она понимала, что сейчас мы проседаем, т.к. решает пул задач, который в будущем избавит нас от части проблем.
Более того, если крутой специалист понимает, что ты от него хочешь не показатели выполнить, а в будущем от этой проблемы избавиться, он тебе может свой крутой вариант предложить, как это сделать.
Миша: Крутой, когда нет замкнутости на одного человека. Возможно в команде даже руководитель будет не нужен, если выстроена доверительная открытая система с лидером. Лидер не равно руководитель.
Саша: Т.е. нужен человек от народа?
Миша: Когда мы говорим про сложные IT-продукты, то императивное руководство уже не эффективно. Нужно сделать процессы более гибкими и человекоориентированными. То, что каждый человек в команде важен — не просто маркетинговый слоган. Это можно дать понять материальными наградами, и личным временем руководителя на фидбэк, и выделяя время на личные проекты или участие в профильных конференциях. При чем не надо гадать, что человеку интересно. Надо поговорить, узнать и помочь с этим.
Саша: Нормальная коммуникация решает половину проблем.
Андрей: Ага, а вторую половину она же создает (шутит).
Миша: Важность коммуникации резко возрастает при переходе от продукта, который завязан на 3 человека, на продукты, которые зависят от крупных распределенных и геораспределенных команд. В таких случая правильно выстроенная коммуникация устраняет 80% проблем.
Саша: Во многих IT-компаниях есть свои комнаты отдыха, тренажерные залы, ДМС, и куча всяких плюшек. Это уже стало обыденностью или все еще мотивирует людей?
Миша: Я недавно видел вакансию от Timeweb, где была приписка «нам уже стыдно писать про ДМС, спортзал и все остальное». Наверно для многих сотрудников IT-сферы есть базовый набор «плюшек» который просто должен быть. Что именно входит в этот набор наверно вариативно, от человека к человеку, но я считаю, это хорошо. Человек на работе должен себя чувствовать комфортно и физически и психологически
Я помню, когда лет 5 назад Samsung открывали свой офис, они круто подошли к пиару своих плюшек. Они рассказывали про детский сад на первом этаже, про капсулы для сна. Мне кажется круто, когда сотрудник перед работой может зайти в спортзал, принять душ и пойти работать, и все в одном месте. Или можно спуститься на этаж и повидать своего ребенка в любой момент — тоже прекрасно.
Для компании это круто, т.к. сотрудник больше времени проводит внутри компании, он больше вкладывает и готов вкладывать еще больше, его лояльность растет.
Саша: IT-компании конкурируют между собой и создают для своих сотрудников супер-комфортные условия, по сравнению с другими отраслями.
Миша: Действительно, супер-комфортные условия сейчас в паре отраслей только. Хочется верить, что IT-отрасль — просто амбасадор и остальные подтянутся.
Андрей: Было бы круто, если бы Зина из Пятерочки выходила после смены и могла расслабиться в бассене.
Миша: Мир быстро меняется, 10 лет назад не было нормального интернет-агрегатора вакансий. Не было статистики по зарплатам, не было возможности сравнить условия труда в разных местах. Сейчас это появляется, но не для всех специальностей и не для всех городов. Надеюсь ситуация будет меняться в лучшую сторону.
Саша: Смоделируем ситуация. Есть небольшой демотивированный отдел. Может ошибки там исправляли, или еще что-то. Ты даешь сотрудникам все, а они больше не показывают никакого результат.
Миша: Это уже какая-то классическая история про выгорание. Если ты действительно предпринял ряд шагов, чтобы помочь, но реакции нет, то правильнее всего отпустить сотрудника. Скорее всего он даже сам об этом попросит. Это нормально, так бывает.
Плюс всегда есть люди, которые ищут что-то новое и находят за пределами компании, это тоже нормально.
Андрей: Важно еще понимать, а всё ли ты делаешь? В плане, ты сам-то может уверен, что ты всё для человека сделал, но нужно еще мнение со стороны. К примеру, ты даешь сотруднику интересную задачу, повышаешь з/п, даешь дополнительный выходной, а оказывается, что чувак перестал уже понимать свою роль в команде, в компании, отделе. Он не сможет работать лучше, он не знает, чем ему заниматься. И в таком случае надо начинать с себя, как руководителя. Просить обратную связь от коллег, понять, где ты человека упустил.
Если по мнению со стороны ты сделал всё возможное, тогда действительно стоит отпустить сотрудника. Кстати, это не обязательно увольнение. Можно предложить человеку новую роль в своей же компании, были кейсы, когда люди очень быстро вырастали в новом месте.
Миша: Хочу дополнить про внешний аудит. Круто, когда у компании есть возможность раз в 3-6 месяцев проводить беседы HR-ов с сотрудниками. Т.к. HR — внешний человек для команды, он может увидеть что-то, что ты не замечаешь из-за контекста. И сотруднику иногда проще открыться HR, а не лично руководителю.
Саша: Часто сотрудники воспринимают руководство как высшее начальство, которому нельзя рассказывать о проблемах. Может человек просто не привык делиться, может боится, что начальство сделат выговор или уволит. Т.е. человек не воспринимает руководство как людей, которые могут и должны решать их проблему.
Как вам мысль про корпоративного психолога? Часто ведь HR берет на себя именно
ту роль.
Андрей: Я уверен, такой человек должен быть в компании. При чем, чтобы к нему мог обратиться любой сотрудник, в том числе руководитель. Я много беру от наших HR-ов. У них высокая насмотренность на ситуации, и общение с ними помогает мне лучше обрабатывать входящую информацию.
И возможность обратиться за помощью к офисному психологу надо продвигать. Чтобы если к руководителю человек не пошел, то с психологом точно поговорил.
Саша: Друг для всех получается?
Миша: Звучит, как какой-то волшебный человек с дипломом, который решит все проблемы за вас.
Если в коллективе нет доверительных отношений, если сотрудник не может подойти с проблемой к руководителю — это большой промах руководителя. Допустимо, когда человек только пришел в коллектив, например первые полгода, пока он выстраивает отношения, может возникнуть такая ситуация. Но когда каждый сотрудник выдает такую реакцию — надо задуматься и пересмотреть свои методы.
Иногда возможность выговориться кому-то — хорошо. Но надо помнить, что корпоративный психолог — человек внутри системы. У моих знакомых были прецеденты, когда конфиденциальная информация куда-то улетала. Понятно, что не надо допускать такие ситуации, но если уже произошло? Что человеку делать?
Саша: Окей, доверия нет нигде, волшебной таблетки не бывает.
Миша: Это все еще вопрос корпоративной культуры. Психолог — это один и факторов, который может помочь наладить ситуацию, но явно не самый главный и основной.
Саша: Но руководитель не может сам исполнять эту роль «друга» для сотрудника? От этого не страдает эффективность команды?
Андрей: Тут должен быть баланс. Есть дружба, если панибратство. Каждый из моих предыдущих руководителей становились мне друзья в компании, с кем-то до сих пор мы общаемся. Но личные и рабочие моменты руководитель умеет разделять. Не должно быть ситуации, когда сотрудник в дружеских отношениях с руководителям, руководитель дает задачу, а сотрудник отмахивается и идет пить чай. Но это задача руковоителя не допустить подобного.
У меня был случай, когда мы с другом в одну компанию заходили. Тут тоже надо сразу оговорить, что в офисе мы коллеги, а баре — друзья.
Как себя человек ставит, так с ним и общаются. Опять же в коммуникацию упираемся.
Саша: Но это индивидуально должно быть? Люди все разные, кто-то не умеет разделять.
Андрей: Все люди, у всех есть слабости, их можно показывать. Речь о том, чтобы если ты руководитель, изначально занять лидерскую позицию и взять на себя ответственность быть другом и наставником.
Миша: Мы сейчас больше про неформальное лидерство говорим. Не по назначению, а по делам. Когда своим примером показываешь, как надо делать.
Кстати, сложная задача, когда ты работал в коллективе, а потом тебя повысили и ты уже руководишь эти коллективом. Не все с ней справляются.
Андрей: Опять же коммуникация. Если тебя назначили руководителем, твоя первая задача — поговорить с каждый сотрудником, пусть их 100 человек. В больших компаниях часто не просто руководителям ставят, а на замену кому-то. Надо поговорить и узнать все договоренности, все дополнительные задачи, все предложения.
Важно честно закрыть все такси от предыдущего руководителя. Потом уже можно начинать свое. Новый руководитель — новые правила — плохая стратегия.
Саша: А помимо просто поговорить, если какие-то метрики по мотивации сотрудников? KPI — мотивируют или демотивируют людей?
Миша: KPI нужны не везде. Сложно по KPI оценить человека творческой профессии. А разработка, на мой взгляд, творческая работа, где тяжело оценить эффективность человека по одному параметру.
Условно, один разработчик написал 5 строчек кода, второй 10 000 строчек. Но первый прочитал 20 000 файлов и понял, какие строчки и где именно их надо написать.
Тут руководителю нужно создавать свою сложную систему оценки работы сотрудника. Но возникает риск необъективности. Помогает взгляд со стороны, аудит, привлечение сотрудников по работе с персоналом.
Саша: Сложно уследить за большой группой и оценить работу каждого точно. Мне кажется если ты не погружен в работу конкретного человека, то без KPI ты не сможешь наблюдать за процессом.
Миша: Можно ставить задачи и цели перед сотрудниками. К примеру даешь на неделю задачу. Сотрудник или выполнил или нет. Это не KPI? это достижение каких-то срезовых результатов.
Андрей: Я считаю, что по KPI можно оценить и состояние отдела и состояние отдельного человека. Это важный параметр. Если команда работает по KPI, то показатели очень хорошо отражают все. К примеру, у людей после отпуска всегда показатели вырастают. Если можно KPI встроить в рабочий процесс — здорово.
Если команда разработчиков работает на цель и результат, то возможно реально нужен аудит и индивидуальная оценка.
Саша: Ты говорил про выгорание. Прозвучало так, что если человек выгорел — всё. Его только отпустить и можно. А помочь как-то можно?
Миша: Только отпустить. В моем понимании «выгорел» — это когда человек совсем кончился.
Можно по косвенным признакам поймать и понять, что человек начал выгорать. В этот момент нужно помочь: отправить в отпуск, пересадить на клевый проект, дать в работу фичу, которая ему нравится, рабочий таймслот под него сменить.
Может я где-то ошибаюсь.
Андрей: Что такое выгорание и от чего оно идет. У всех разные понимание, это бытовой термин. Меня мои прошлые руководители ловили в нужные моменты. Важный вопрос, который надо себе задать — от чего ты сейчас выгораешь?
Мне не нравится, когда приходит человек и говорит: «Андрей, я не хочу делать эту задачу». Но мне нравится, когда приходит человек и говорит: «Андрей, я хочу делать другую задачу». Идти надо не от чего-то, а к чему-то, я считаю.
Миша: Демотивация не равно выгорание. Ты можешь быть демотивирован про многим причинам, но есть много инструментов, чтобы обратно замотивировать.
Саша: Демотивация может сильно ускорить процесс выгорания.
Миша: Да, и на этом этапе еще много чего можно сделать.
Саша: Как вы для себя отслеживаете демотивацию или выгорание? У меня бывают моменты, когда мне все мои задачи кажутся рутинными. Я снижаю количество своих задач до 70-80%, занимаюсь чем-то другим неделю-две, прихожу в норму. Как вы делаете?
Миша: Похоже, на то, что ты говоришь. Когда делаешь много рутины, то изменить ненадолго область — помогает. Еще вопрос в том, насколько тебе нравится то, чем ты занимаешься в принципе. Если обратиться к фонду золотых цитат вконтактика: сделай своё хобби работой и не будешь работать ни дня в жизни. Для меня 90% времени в году приятно работать.
Андрей: Согласен. Важно общее состояние.
Я еще когда сталкиваюсь с беготней и рутиной, то стараюсь превратить ее в отлаженный процесс. Чтобы проблема больше не тратила мои нервы. Когда я потратил последние силы на создание системы и она работает — я сразу супер-сильно мотивируюсь.
Саша: Спасибо большое за диалог.
https://habr.com/ru/companies/timeweb/articles/583550/