В начале своей менеджерской карьеры я часто чувствовал смущение в ситуации, когда необходимо было дать корректирующую обратную связь коллеге — низкие результаты работы, токсичное поведение, нарушение договоренностей. Каждый раз я чувствовал стыд и неловкость, неудобно же человеку сказать, что он какой-то не такой. Наиболее яркий пример — увольнение сотрудника. В первый раз мне было очень трудно, я выжал из себя что-то невнятное, очень похожее на сцену из фильма moneyball. С течением времени я начал относиться к этому проще. Вот мои уроки.
1. Нужно уметь делать это
Ваша задача как менеджера — строить свою команду так, чтобы люди вместе достигали поставленных целей. Регулярно давая обратную связь сотрудникам, вы направляете команду, задавая понятные ориентиры целевого поведения и указывая на деструктивное. Это не означает начать вести себя как армейский сержант, крича на всех и держа под давлением.
Однако нужно уметь сказать: «Завязывай с опозданиями и начинай приходить в офис к десяти». Иначе вы оказываетесь в ситуации, когда вам извесно о проблеме, у вас есть все полномочия повлиять на ситуацию, но вы ничего не делаете, чем еще более усугубляете проблему. В долгосрочной перспективе такое бездействие ведет к тому, что ваша команда теряет вектор развития.
2. Сформулируй проблему
Ну, допустим, у вас есть сотрудник, который постоянно опаздывает. Прежде чем планировать разговор с ним, определите, что в текущем поведения мешает работе команды. Определите, почему текущее поведение — это плохо, например:
— выпадаешь из коммуникации в команде, требуется время, чтобы рассказать, что без тебя успели обсудить;
— члены команды начинают повторять это поведение, становится труднее собрать всех на встречи;
— твои коллеги не могут на тебя рассчитывать в некоторых ситуациях из-за опозданий, развивается эффект паршивой овцы.
Как только я сформулировал для себя проблему, я планирую встречу с сотрудником, составляю список пунктов для обсуждения.
3. Излагай факты
Следует говорить конкретно по фактам, ведь вы хотите изменить поведение сотрудника, а для этого ему нужно понимать, что именно не так. Плохой пример — «последнее время ты часто опаздываешь». Нет указания на конкретное поведение, не понятно, что требуется изменить. В моем опыте хорошо работает схема «ситуация-действие-результат». Приведу пример.
В понедельник у нашей команды было планирование (ситуация), ты не предупредил, что опоздаешь (действие), в результате и мы прождали тебя 20 минут, и не успели обсудить задачи за оставшееся время (результат).
Преимущества этой схемы, если вы хорошо подготовились:
— вы говорите о конкретных фактах;
— фокусирует вас на конкретном аспекте поведения;
— вы обозначаете, почему такое поведение деструктивно.
Развивая эту схему, вы можете указывать на целевое поведение: «Если бы ты написал в общий чат заранее, что опоздаешь, мы бы перенесли планирование на другое время».
Таким образом, сотрудник учится самостоятельно оценивать свои действия, а вы еще и рецепт, что делать, подкидываете: «Так, я опаздываю, это нехорошо, надо ребят предупредить», именно это и ведет к изменению поведения.
4. Говори о поведении, а не о человеке
Цель обратной связи — изменить поведение человека, поэтому следует говорить сотруднику о его поступках, а не о том, какой он человек. Вот пара примеров, услышанных в коридорах:
— что-то ты не тащишь новый проект;
— простые задачи делаешь быстро, а на сложных тормозишь;
— с коллегами плохо взаимодействуешь.
Это примерно так же, как указать человеку на его низкий рост, — он с этим ничего не может сделать, а ваша цель — изменить поведение. Поэтому говорить следует о поведении и поступках.
Например: на старте проекта мы не составили список интеграционных зависимостей, в результате не можем завершить работы по версии. Давай ты составишь план зависимостей и получишь сроки по задачам из соседних команд.
У меня были ситуации, когда человек не подозревал, что что-то не так, и был уверен, что делает все правильно. Пример из разговора с юным тимлидом:
— Ты очень быстро сделал и выкатил срочную фичу на неделе, спасибо, что помогаешь тушить пожары. Однако в репозитории скопилось много кода, который поддерживаешь только ты, а твои коллеги даже не понимают, какую проблему ты решал.
— Я думал, я их прикрываю от вбросов, там же простые задачи, мелкие допилы.
— Все именно так, только команде нужно понимать не только, ЧТО мы делаем, но и ПОЧЕМУ, иначе мы начнем изобретать велосипеды. Тебе следует информировать коллег, какие проблемы есть и как ты их решаешь.
— Я думал им не надо знать этого. Ок, я буду рассказывать команде о проблемах.
5. Готовьтесь к возражениям
Некоторым людям трудно принимать критику, даже если вы говорите о конкретных фактах. Вам следует явно обозначить, что вы не считаете человека плохим, а всего лишь хотите проговорить конкретную ситуацию:
— Ты выкатил прошлый хотфикс и не посмотрел на метрики, в результате мы только через час заметили, что у нас есть проблемы.
— Да, потому что я фиксил критичный баг. Хочешь сказать, я плохо работаю?
— Я вижу, что ты болеешь за продукт и хочешь помочь, однако в той ситуации получилось так, что, починив одну проблему, получили новую. Давай подумаем, как этого можно было избежать? Что можно было сделать по-другому?
Совет: избегайте обобщений — все, всегда, никогда, постоянно. Такие доводы легко парировать, что уведет вас в неконструктивный диалог:
— Ты постоянно опаздываешь на встречи.
— На эту я не опоздал, вчера я тоже пришел вовремя. О чем ты говоришь?
— Ты опаздываешь чаще, чем все остальные.
— Насколько часто, ты, что, ведешь календарь?
Не все зависит от вас, некоторые люди воспринимают корректирующую обратную связь как клеймо (гугли fixed mindset). Вам будут возражать, провоцировать и всячески тащить в неконструктив. Это нормально, не ведитесь. Возвращайте диалог к конкретной ситуации и логически парируйте выпады:
— Я хочу обсудить твое опоздание на планирование в понедельник.
— Я редко опаздываю, всего пару раз было. Что не так?
— Мы сейчас говорим не о том, часто или редко, а о конкретной ситуации в понедельник. Давай разберем, к чему привело то опоздание.
6. Предложите помощь
В моей практике было всего несколько случаев, когда сотрудник говорил: «Пожалуйста, скажи мне, если я что-то делаю не так». Обычно после первого разговора о проблеме я предлагаю свою помощь, чтобы договориться о дальнейшем процессе обмена обратной связью. Например, молодой тимлид начал проводить собеседования, мы сделали разбор полетов, и вот завершение диалога:
— Мы проговорили ошибки на прошлом интервью. Давай договоримся так, я буду ходить с тобой на собеседования, оценивать кандидатов и то, как ты ведешь интервью. После, на 1-1 встречах, мы будем проводить разборы, ок?
— Да, ок. Спасибо, это будет полезно.
7. Следите за изменениями
Важный аспект после разговоров — сопровождение изменений. Если после разговора что-то поменялось, подкрепите движение в нужную сторону. Сотрудник опаздывал и иногда начал приходить вовремя, скажите ему об этом: «Я вижу прогресс после наших разговоров, здорово, что ты поработал над собой и стремишься приходить вовремя». Это важный момент, сохраняется то поведение, которое вы подкрепляете.
К сожалению, не за всеми разговорами следуют изменения. Иногда люди не хотят меняться, для вас это повод задаться вопросом: нужно ли оставлять этого человека в команде. Возможно, очередной разговор поможет, возможно, нет, решать вам. Главное, имейте контрольную точку, когда от разговоров вы перейдете к действиям.
Выводы
Ваша зона ответственности как руководителя — строить работу команды. Через обратную связь вы корректируете поведение людей, помогая команде достигать целей. Таким образом, вы закрепляете продуктивное поведение сотрудников, которое они начинают воспроизводить, а это позволяет вам не заниматься микроменеджментом.
https://dzen.ru/a/XUCG4tTweiBpdbh1