Пока в компании не было четких регламентов, каждый рабочий день превращался для меня в непрерывный «День сурка». Сотрудники приходили с вопросами, на которые я старался отвечать, но мои слова казались исчезающими где-то в их памяти. Потом все повторялось снова и снова. В итоге, я тратил огромное количество времени и энергии на то, чтобы раз за разом объяснять одни и те же вещи.
Некоторые сотрудники поступали еще хуже – они предпочитали не спрашивать ничего и решать проблемы самостоятельно. В результате возникали конфликты, частые ошибки и некачественный товар. Я понимал, что все это серьезно сказывается на прибыли компании, но не мог контролировать ситуацию. Большая часть моего времени уходила на решение повседневных задач, которые могли быть автоматизированы и упрощены.
Со временем я осознал, что для эффективной работы необходимы регламенты – наборы инструкций и правил, которые помогают сотрудникам выполнять свои обязанности более точно и эффективно. Начал изучать опыт разных компаний, в итоге решил внедрить методику «Высоцкий Консалтинг» в свой бизнес. Основная идея заключалась в создании детальных регламентов и алгоритмов для каждого этапа продажи товара.
Как внедрить регламенты
Первым делом, я создал должностные папки в электронном виде. Это позволило мне легко вносить необходимые изменения в действующие регламенты и добавлять новые. Весь набор инструкций и правил был доступен в смартфоне, что существенно упростило доступ к ним и сэкономило бумагу. Кроме того, все сотрудники имели возможность ознакомиться с регламентами в любое время и в любом месте.
Далее, я организовал проверку понимания регламента. Придерживался принципа, что «лучше один раз объяснить, чем много раз повторять». Поэтому я проводил встречи с сотрудниками, где объяснял им, что ожидаю от них в рамках регламентов. Вопросы задавались только один раз, и, если было необходимо, мы конспектировали важные моменты. Такая практика позволила убедиться, что каждый сотрудник точно понимает свои обязанности и задачи.
Также я назначил ответственного за контроль выполнения регламентов. Каждую неделю этот человек проверял всех сотрудников, соблюдаются ли регламенты в процессе работы. Если были какие-либо отклонения или несоответствия, он выяснял причины и разбирался в ситуации. Важно было понять, почему регламент не сработал, и внести необходимые корректировки.
Почему перешли от регламентов к алгоритмам
Вся эта бюрократия имела свои негативные последствия – падение объемов продаж, что стало для меня неприятным сюрпризом. Я обратился за помощью к коллегам в бизнес-клубе T5, где состоял уже давно. В ходе обсуждения ситуации более опытные предприниматели посоветовали изменить подход к работе со специалистами по продажам. Они указали, что продажники не могут эффективно работать, если им диктуют жесткие рамки и требования. Им нужно давать свободу принимать нестандартные решения в каждой отдельной ситуации.
Однако для успешных продаж все-таки требуются базовые стратегии и методички. Именно поэтому я решил заменить регламенты алгоритмами – это наборы инструкций, основанные на правилах, которые помогают сотрудникам принимать решения и действовать в зависимости от особенностей клиента. Алгоритмы предоставляют специалисту гибкость выбора порядка действий, но при этом сохраняют базовые стратегии продаж. Таким образом, мы сочетаем индивидуальный подход к клиенту с общими принципами и методами работы.
Примеры новых правил для отдела продаж
1. «Фикс ноль» – нет окладов, но есть возможность зарабатывать выше рынка
Суть нулевого оклада в том, чтобы дать возможность продавцу влиять на свою зарплату, не ограничивать его в доходе. Продавец может заработать в три раза больше своей среднемесячной зарплаты, задача руководителя – не дать ему зазнаться, а продолжить работать в следующем месяце, продолжая достигать таких же результатов.
Одно из преимуществ такого подхода – на позиции продавцов приходят только те люди, которые готовы брать на себя ответственность и не желают просиживать в офисе часами, чтобы получить свою зарплату. Это позволяет привлекать результативных людей.
Переход к новому алгоритму выполнили одномоментно: параллельно создали второй отдел продаж с новой мотивацией, прежний отдел продаж расформировали в течение трех месяцев.
2. «Скамейка» – нет результатов, нет заявок
Для продавца важно быть на эмоциональном подъеме и иметь большое желание зарабатывать деньги. Для большинства сотрудников это эмоциональное состояние нестабильно – то на подъеме, то на спаде, и зависит от разных факторов, в том числе от ситуации дома.
Также бывает, что сотрудник уже сделал продажу и заработал ту сумму, которая его удовлетворяет, и тут «включается» лень. Сколько бы заявок ему не передавали, он уже не будет отрабатывать их так эффективно, например, будет работать только с самыми горячими клиентами – кто сам сильно хотел купить. Таких продавцов отправляем на «скамейку», перестаем передавать заявки. Задача руководителя в этот момент помочь сотруднику «раскопать» причины этого спада и найти решение. На «скамейке» человек может просидеть от одного до трех дней.
До внедрения этого правила заявки в отделе продаж распределялись равномерно, вне зависимости от эффективности сотрудника и его эмоционального состояния в данный момент. Еще один смысл этого правила: когда у человека не получается и нет продаж, то его вера в себя слабеет, а настроение падает, поэтому «скамейка» – это также и восстановительная пауза, которая позволяет сотруднику сделать так, чтобы начало получаться, например, дожать старые сделки и выйти из полосы неудач.
3. «Фокус-планерки»
Руководитель отдела продаж (РОП) ежедневно проводит с каждым из своих сотрудников встречу с целью сфокусировать продавца на результат, на закрытие сделки. На таких планерках РОП фокусирует сотрудника на выполнении простых задач, которые приведут к результату. В первую очередь обращает внимание на самые перспективные сделки. Это позволяет продавцу держать свое внимание весь день только на тех задачах, которые ему нужно решить. Если не проводить такие встречи, то продавец будет «летать в облаках» и не сделает продажи.
Раньше мы вообще не проводили индивидуальных планерок. У меня было мнение, что можно просто нанять людей, которые будут как-то продавать, я полагал, что продавец может сам себе «нарезать» задачи на день, как менеджер, и сделать хорошие продажи.
Встречи в таком формате внедрили одномоментно после того, как увидели, что у наших друзей в ремонтных сферах это хорошо работает. «Фокус-планерки» полезны и для отдела продаж, и для компании в целом, и для тех продавцов, которых посадили на «скамейку».
Результаты
Я выбрал регламенты для производственной части и алгоритмы для маркетинга и продаж. В результате, изменение подхода к работе привело к повышению объемов продаж и улучшению результативности всего бизнеса. Мы выросли за прошлый год почти в три раза. Сотрудники получили больше свободы и возможностей для развития своих навыков, что положительно сказалось на качестве обслуживания клиентов. Все это позволило нам укрепить позиции на рынке и повысить узнаваемость бренда.