Периодически мы сталкиваемся с необходимостью перестроиться на новые рельсы, в частности, на работе. А руководителю, помимо собственной перестройки, также необходимо и свою команду вовлечь в новые реалии. 2020 год запомнился резким и, что важно, вынужденным переходом на удаленный режим работы. Понятное дело, что и раньше многие компании практиковали подобное, но никто не думал, что это решение перестанет быть выбором и переквалифицируется в обязательство.
Зачем в 2023 году вспоминать дела давно минувших дней? Потому что мне захотелось поделиться простым алгоритмом достижения договоренностей с командой на примере перехода на удаленку. Этот алгоритм можно использовать для любых других перемен.
Итак, дано:
- Отделы обучения и подбора, менеджер по корпоративной культуре.
- Количество сотрудников – 9.
- Задача: организовать переход команды на удаленный формат работы без потери в результатах.
Ключевые ожидаемые результаты:
| Отдел | Ожидаемый результат |
| Отдел обучения | 1. Учебный план скорректирован с учетом изменений тактик по группе компаний
2. Программы, включенные в план, трансформированы в онлайн-формат и проведены 3. Оценка программы от прошедших обучение составляет 9,5 баллов 4. Разработаны новые программы |
| Отдел подбора | 1. Выполнен план по подбору с учетом изменений тактик по группе компаний
2. Скорректированы и реализованы планы адаптаций сотрудников, работающих в ГК менее 6 месяцев 3. Разработан план по оценке персонала |
| Менеджер по корпоративной культуре | 1. Скорректирован и реализован медиа-план в корпоративных соцсетях
2. Скорректирован и реализован план корпоративных мероприятий |
Шаг 1: осознайте, что изменения реальны
Что за переменами, действительно, скрывается возможный повод для стресса. Порой, с уровня своего возраста, опыта или ответственности, нам кажется, что линейные сотрудники аналогичным образом воспринимают происходящее. На самом деле, это не так, существуют различия в устойчивости к неопределенности у руководителей и линейных специалистов.
Шаг 2: организуйте встречу команды
Сформулируйте цель этой встречи – например, договориться о правилах работы на удаленке. Создавая встречу в календаре, уделите внимание описанию – почему встреча актуальна, какую цель хотите достичь, что нужно подготовить участникам ко встрече. Согласитесь, что обсуждения таких вопросов между делом в кабинете (ведь «вы сидите все вместе») создает лишь иллюзию договоренностей и в перспективе рождает череду сложностей.
Шаг 3: начните встречу с актуальности вопроса, из-за которого собрались
Дайте команде высказаться при помощи вопроса: «Что вы об этом думаете?», «Что слышали из СМИ, от близкого окружения?», таким образом, вы получите срез мнений.
Объедините всех собравшихся в две группы и попросите одну группу составить список возможностей, которые дает это изменение, а вторую группу – список сложностей, которые маячат на горизонте. Порядка 15 минут им точно хватит на обсуждение, можно дать 10, а за минуту до истечения времени уточните, нужно ли добавить еще 5 минут.
Шаг 4: обсудите сложности и возможности, которые принесут перемены
Пусть группы по очереди озвучат свои списки. Ваша задача на данном этапе – откалиброваться со всеми участниками в едином понимании каждого пункта и вынести это на доску/флипчарт.
Пройдитесь совместно по всему списку и сформируйте две таблицы, первая из которых будет включать возможности и их использование:
| Возможность | Как используем |
| Экономия времени на дорогу | 30 минут гуляем утром и вечером / занимаемся спортом / дольше спим |
| Экономия денег на дорогу | Откладываем деньги на приятный подарок себе любимому |
| Большая концентрация на задачах (не отвлекают коллеги) | Эффективнее расходуем ресурс на выполнение рабочих задач |
Вторая таблица будет включать риски и пути их страхования:
| Риск | Как страхуем |
| Семья воспринимает нахождение дома как отличную возможность общаться | Договариваемся о режиме дня и использовании пространства |
| Нет поддержки коллег здесь и сейчас | Каждое утро проводим 15-минутный звонок для поддержания настроения |
| Малоподвижный образ жизни | 30 минут гуляем утром и вечером (берем из экономии времени на дорогу) |
В таблицах приведен неполный список выявленных возможностей и рисков, но, полагаю, логика ясна. Также очевидно, что некоторые возможности могут страховать риски, например, экономия времени на дорогу восполняет малоподвижный образ жизни.
Шаг 5: создайте правила и договоренности
После совместного анализа возможностей и рисков составьте вместе несколько правил, которых будете придерживаться всей командой, например:
- Как часто будете проверять почту/рабочие чаты.
- Как будете использовать общие ресурсы (например, бронирование корпоративных личных кабинетов в Zoom и других аналогах).
- Как будете обмениваться планами/итогами на день/неделю.
Если к моменту проведения такой встречи в компании уже утвержден какой-либо локально-нормативный акт, то вы сможете интегрировать его содержание в ваши договоренности и мягко внедрить спущенную директиву.
Перенесите все ваши наработки в слайд или структурированный текст и закрепите в общем чате – пусть у сотрудников будет возможность оперативно вернуться к договоренностям.
Выводы
Второй и третий кварталы 2020 года вспоминаю с большой благодарностью, поскольку мы выполнили все поставленные планы и задачи из таблицы выше. Помогли бизнесу отреагировать на изменения, а также реализовали задачи, до которых не доходили руки на спокойной воде. Также приятным бонусом стало уверенное освоение инструментов онлайн-обучения. Весь накопленный капитал используем до сих пор.
Существует много моделей, помогающих внедрению изменений (PDCA, ADKAR, модель Курта Левина…), но не всегда есть время заглянуть в конспекты, спасает неосознанная компетентность или управленческая интуиция – зависит от этапа, на котором мы находимся.