В начале 2023 года мы с партнерами запустили образовательную программу для руководителей HR-департаментов. Обычно программы такого рода базируются на определенной модели, или наборе требований к образу героя — в данном случае HR-директора. Наша программа не стала исключением, однако модель, которую мы положили в ее основу, во многом отличается от привычных. В этой статье я расскажу о принципах построения и использования новой модели, а также объясню, почему традиционные модели описания управленческих должностей, основанные на компетентностном подходе, зачастую трудно применимы в реальной жизни.
Традиционные модели
Формулируя требования к директорам по персоналу, организации чаще всего ориентируются на «мэтров»: CIPD и SHRM. Согласно модели CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) — британской ассоциации профессионалов в области HR, насчитывающей около 160 тыс. членов во всем мире, — специалисту по управлению кадрами необходимо обладать большим количеством характеристик и компетенций. В частности, HR-директор должен быть:
1. решительным мыслителем;
2. опытным «влиятелем»;
3. заслуживающим доверия;
4. готовым на сотрудничество;
5. нацеленным на результат;
6. принимающим вызовы;
7. ролевой моделью;
8. любознательным.
Кроме того, он должен обладать знаниями и умениями в следующих профессиональных областях:
1. организационный дизайн;
2. организационное развитие;
3. обеспечение персоналом и планирование преемственности;
4. обучение и развитие персонала;
5. управление эффективностью и вознаграждением;
6. управление вовлеченностью;
7. управление отношениями с сотрудниками;
8. сервис и информирование;
9. персональное и профессиональное лидерство;
10. управление другими людьми.
Таким образом, CIPD в общей сложности выделяет 18 единиц описания компетенций, которые имеют сотни поведенческих индикаторов.
В свою очередь американское сообщество SHRM (Society for Human Resource Management), в которое входит более 300 тыс. специалистов по управлению кадрами, выделяет шесть кластеров компетенций. В них включены в общей сложности 23 единицы описания, каждая из которых раскрывается при помощи сотен индикаторов.
I. Лидерство
1. Лидерство и определение курса
2. Разнообразие, равенство и инклюзивность
3. Этическая практика
II. Межличностное взаимодействие
4. Глобальный менталитет
5. Управление взаимоотношениями
6. Коммуникация
III. Бизнес
7. Понимание бизнеса
8. Способность к анализу
9. Консультирование
IV. Люди
10. HR-стратегия
11. Подбор талантов
12. Управление вовлеченностью и удержание
13. Обучение и развитие
14. Совокупное вознаграждение
V. Организация
15. Структура HR-службы
16. Организационное развитие и эффективность
17. Управление численностью
18. Трудовые отношения
19. Управление технологиями (в сфере HR)
VI. Знания
20. Управление персоналом в глобальном масштабе
21. Риск-менеджмент
22. Корпоративная социальная ответственность
23. Трудовое законодательство (в частности, американское)
Модели, созданные по подобным лекалам, получаются громоздкими, а значит, не всегда понятными и удобными для пользователя. Даже профилирование — выбор приоритетных компетенций для конкретной должности — по большому счету, не помогает сократить количество требуемых навыков. Приоритетных направлений при таком способе описания каждый раз оказывается слишком много.
Есть и еще одна серьезная проблема. Чтобы привести себя в соответствие классической модели, нужно потратить… всю жизнь, в ходе которой требования к компетенциям будут постоянно меняться. Практически это попытка стать совершенным «витрувианским человеком» Леонардо да Винчи.
Попытки упрощения
Решить проблему избыточности компетенций и индикаторов отчасти помогает метод DEEP (Data-Enabled Employee Profile, или «Профиль сотрудника, основанный на данных»). Он позволяет анализировать корреляцию между компетенциями и результатами деятельности специалиста и выделять компетенции, работающие (и не работающие) на результат. Этот подход, однако, можно применять только для неуникальных должностей, позволяющих составить репрезентативную выборку для анализа. Но как быть с требованиями к HR-директорам, вице-президентам, начальникам департаментов? Это не массовые, а единичные должности, и условия работы на этих позициях и требования к ним в разных организациях и даже в разных блоках одной компании зачастую разнятся.
Альтернативу компетентностному подходу предлагает подход ролевой, который рассматривает требования к специалистам в контексте их ролей и типовых задач. При таком подходе требования не опосредуются компетенциями, способностями или личностными характеристиками. И правда, какая разница, можно ли считать HR-директора «любознательным» и мастером «этической практики». Главное — насколько успешно он выполняет свою работу и решает приоритетные задачи.
Ролевой подход позволяет построить гораздо более компактную, чем традиционная, модель требований к HR-директору. Показательный пример — модель профессора бизнес-школы Мичиганского университета Дэйва Ульриха. Ее особенность в том, что роли в ней группируются вокруг нескольких крупных блоков задач и не рассыпаются по бесчисленным компетенциям.
Эта модель при всех ее достоинствах, однако, с трудом приживается в России, поскольку оперирует непривычными для нас категориями.
Результат адаптации
Для своей программы обучения мы с коллегами адаптировали ролевой подход, взяв за основу концепцию Ульриха. Наша модель учитывает цели HR-директора, его роли и задачи. Соответственно, требования к директору по персоналу, работающему в России, мы разбили по этим категориям и описали следующим образом.
1. Цели, или миссия
• Люди есть — приходят в нужном количестве, нужного качества, в нужное время.
• Люди умеют работать эффективно.
• Люди хотят работать эффективно и оставаться в организации.
Эти цели собираются в формулу успеха
https://www.ecopsy.ru/insights/tri-roli-hrdirektora/