В одной из наших статей мы говорили о талантах в целом: кто они, как с ними работать и как удерживать внутри компании. В продолжение темы поговорим о программах развития талантов.
Мы обсудили эту тему с Еленой Воскресенской, экспертом в оценке персонала и директором по развитию бизнеса компании HT Lab. Елена рассказала, с чего начать отбор сотрудников в программу, и на что обратить внимание, чтобы система управления талантами сработала правильно.
В идеальном сценарии решение об участии в программе talent management принимают: руководитель, HR и сам сотрудник. Главный майндсет процесса — партнёрское отношение всех трёх сторон. То есть в момент отбора учитываются цели компании, а также цели и возможности сотрудника.
Как может выглядеть весь процесс отбора на практике:
- Компания определяет, кто такие таланты, — для каких целей бизнеса организовывается программа и какие должности будут востребованы в организации в ближайшем будущем.
- Руководители отделов составляют список сотрудников, которых они хотели бы включить в программу развития талантов.
- HR проводит аналитику карьерного пути каждого работника из этого списка. Например, эйчар смотрит на количество успешных кейсов в работе таланта, его общей эффективности. Вариант попроще — изучить количество карьерных переходов сотрудника внутри компании или за весь опыт его работы.
- Руководители и HR формируют топ-список талантливых работников, которые потенциально могут войти в программу.
- Руководители и HR организовывают встречу с каждым сотрудником, узнают о его планах по карьерному развитию, рабочей загруженности и желании вступить в программу. Этот этап можно оптимизировать. Например, до личной встречи попросите сотрудников сформулировать свои цели на текущий год и предложите заполнить календарь загруженности по месяцам. Календарь загрузки даст понимание, когда работник готов выделить время на развитие, а когда лучше не привлекать его в HR-активности. Для сбора информации можно использовать гугл-формы или эксель-таблицы.
- HR проводит оценку потенциала (HiPo/HiPro), мотивации и уровня выгорания сотрудников. Затем HR даёт сотрудникам обратную связь по результатам оценки. Особенно важно дать качественную обратную связь тем, кто хотел попасть в программу, но не попал.
- Руководители и HR финализируют пул участников программы.
- Руководители и HR устанавливают KPI, по которым будет измеряться эффективность программы. Основные метрики — показатель текучести и количество карьерных переходов по тем сотрудникам, которые были в программе.
Плохая история, когда отбором в talent management занимается один человек. Например, если набирать людей в программу только по рекомендации руководителя, без учёта мнения самих сотрудников, то в результате показатель текучести может превысить число карьерных переходов.
Как правило, в программу развития талантов привлекают будущих лидеров, то есть тех, кто обладает управленческим потенциалом и мотивацией к руководству. В личной беседе сложно выяснить этот момент наверняка, потому что сотрудники часто сами не знают, чего хотят или в какую сторону могут развиваться.
«Был случай, когда в интервью с руководителем и HR сотрудник говорил, что хочет стать тимлидом и его включили в программу. Но позже выяснилось, что работник просто не видел для себя других вариантов, кроме вертикального роста…»
Но ведь развиваться можно как вертикально (HiPo), так и горизонтально (HiPro). Это особенно актуально для ИТ-компаний, где сотрудникам нравится разрабатывать продукты, участвовать в интересных проектах, решать сложные задачи, и они не заинтересованы в вертикальном движении. Это нормально, ведь компаниям нужны не только руководители, но и профессионалы на местах.
Если сотрудник — HiPro и хочет наращивать и расширять свою экспертизу, не включайте его в программу. Оптимальным решением будет направить его на обучение для прокачки нужных навыков.
Вывод такой: выясните «на берегу» к чему больше склонен сотрудник — к горизонтальному или вертикальному развитию. Разобраться в ситуации до привлечения сотрудника в программу поможет комплексный тест на основе оценки мотивации, интеллектуальных способностей и личностных качеств.
Результаты тестирования включают несколько отчётов с аналитическими выводами о выраженности потенциала человека в разных видах профессиональной деятельности, компетенциях, командных ролях, стилях менеджмента и управленческом потенциале. С помощью полученных данных руководитель и HR смогут не предполагать, а точно знать чего хочет и что может сотрудник, и использовать это знание для правильного развития человека внутри компании.
Основной риск — включить в программу сотрудника, который уволится. Что можно сделать, чтобы сократить этот риск:
- Оценить мотивацию сотрудника.
- Определить уровень профессионального выгорания.
- Выяснить планы сотрудника. Возможно, у него уже сформировано решение уйти из компании.
Первые два пункта тесно связаны между собой. Оценка мотивации может показать не только желание таланта к руководству людьми, но и степень его выгорания. Разберём на примере одного отчёта.
Когда человек переживает выгорание, он перенастраивается на режим экономии собственной энергии, — в примере отчёта виден выраженный мотив «Здоровье». По опыту, при наступлении выгорания первыми у сотрудника выпадают энергозатратные мотивы: творчество, общение, служение обществу и руководство (ответственность за что-то или кого-то). В отчёте сотрудника «Руководство» находится в средней зоне, но три самых энергозатратных мотива вытесняются, а на здоровье мотивация фокусируется. Это признаки выгорания.
«Если по итогам оценки вы заметили признаки выгорания у сотрудника, то сначала нужно помочь ему справиться с синдромом и только потом включать его в программу.»
Чтобы помочь таланту в борьбе с выгоранием, нужно дать ему время отдохнуть и восстановить силы, оказать моральную поддержку и временно снять часть ответственности.
Третий пункт о вероятности увольнения сотрудника — не менее важен. Например, в одной российской компании проводился отбор в программу talent management. Руководитель рекомендовал включить в неё сотрудника, который принял решение уйти из компании. Руководитель это знал, но не сказал HR-департаменту. С помощью программы талантов начальник хотел удержать сотрудника в штате, но в результате талантливый работник ушёл из организации через два месяца после того, как попал в программу.
Если резюмировать всё сказанное, то главная мысль в том, что в любом проекте, HR-инициативе или бизнес-процессе важно прислушиваться к людям, искать баланс интересов, взаимодействовать друг с другом. Тогда любая идея, какой бы масштабной она не была, имеет все шансы на успех.
- Старайтесь учитывать мнения и цели каждой заинтересованной стороны — руководителя, эйчара и сотрудника — при привлечении талантов в программу. Иначе потраченные ресурсы на внедрение этой инициативы могут не оправдаться.
- Тестирование — это способ получить объективную информацию о потенциале сотрудника и правильно определить траекторию его развития, — вертикальный или горизонтальный рост.
- Talent management, как правило, программа для будущих лидеров. Если сотрудник настроен на горизонтальное развитие, не включайте его в программу, а направьте на развивающее обучение.
- До включения таланта в программу стоит оценить: его мотивацию, степень выгорания, и вероятность ухода сотрудника из компании. Так можно минимизировать риски и отобрать в программу талантов тех, кто готов развиваться и перейти на новую должность.
https://vc.ru/hr/358658-talent-management-s-chego-nachat-formirovanie-programmy-razvitiya-talantov