Пытаясь улучшить качество сервиса, мы зачастую концентрируемся на людях, которые работают с клиентом. Но качество внешнего сервиса напрямую связано с качеством сервиса внутреннего, осуществляемого поддерживающими подразделениями. Если внутренний сервис «хромает», то и об уровне качества внешнего говорить не приходится. Что нужно, чтобы внутренний сервис был качественным? Своими рецептами делятся Антон Краснобабцев и Елизавета Сатановская.

Моменты истины

«Момент истины» — так консультанты TMI называют ситуацию, когда клиент понимает, соответствует сервис его ожиданиям или нет. Например, я приезжаю в автосервис, где хочу починить машину. «Момент истины» — легко мне заехать или нет. «Момент истины» — пришлось ли мне искать нужного человека. «Момент истины» — насколько понятно мне объяснили, что нужно делать. И так далее.

Что такое качественный сервис? Это цепочка «моментов истины», в каждом звене которой клиент получает нужные впечатления. Управлять сервисом — значит управлять впечатлениями в «моментах истины»: выстраивать процессы, обучать персонал, управлять исполнением.

Стремясь повысить качество сервиса, мы часто фокусируемся на «передовой линии» — на тех людях, которые непосредственно работают с клиентом. Стараемся разработать стандарты, обучить этих сотрудников качественному сервису, возложить на них максимальную ответственность за то, чтобы клиент оставался доволен и не жаловался и так далее.

Но кто стоит за многими «моментами истины»? Например, кто ответственен за то, чтобы компьютерная система, по которой смотрят историю обслуживания моей машины, работала? Механик? Разумеется, нет. Подобные «моменты истины» — «внутренние», и остаются «за кадром». Но именно они оказывают сильнейшее влияние на конечный продукт, получаемый клиентом. Как сказал Клаус Мёллер, основатель TMI, «качество внешнего сервиса никогда не превысит качество внутреннего».

Показательная ситуация была в Home Credit&Finance Bank несколько лет назад, когда на рынке и Банком в частности активно развивалось розничное кредитование. В крупных розничных точках HCFB, где работают администраторы по оформлению кредитов, зачастую возникала следующая ситуация. Покупатель приходил с документами, оформлялась заявка, которая отправлялась в бэк-офис, и через 15 минут должно было прийти решение. Однако бывало и так, что клиенту приходилось ждать и по 30—40 минут, особенно во время пиковых нагрузок. И, как только проходило 15 минут, клиент начинал активно интересоваться статусом заявки.

Попробуем представить себя «в шкуре» администратора. Рядом стоит клиент, раздраженность которого пропорциональна времени ожидания. Кроме того, постепенно образуется очередь. Продавец, который привел клиента, тоже ждёт, торопится и «трясет» администратора. Кто главный враг для администратора в такой ситуации? Конечно же, бэк-офис, который обрабатывает заявки. При этом бэк-офис видится обезличенным и функционирующим по непонятным принципам подразделением.

А теперь взглянем на ситуацию с позиции сотрудника бэк-офиса, одного в цепочке тех, кто последовательно рассматривает каждую заявку. Он в свою очередь тоже может столкнуться с трудностями: неправильно заполненным документом-заявкой, либо плохо отсканированным паспортом, либо ещё чем-то. Из-за этих, казалось бы мелких недочетов администратора, он нервничает, злится, пытается решить проблему, и задерживает одобрение. И кто главный враг у этого сотрудника? Конечно же, администратор, который, похоже, «сидит там в магазине и не может свою работу нормально сделать!».

Бойцы невидимого фронта

К сожалению, сотрудники, не сталкивающиеся каждый день с клиентами или не работающие с ними вообще, часто не осознают свою роль в создании культуры сервиса и репутации компании. Кроме того, от работы людей в поддерживающих подразделениях напрямую зависит и эмоциональный настрой тех, кто работает «на передовой». Решение проблем клиентов требует энергии, а подчас львиная доля этой энергии уходит на решение внутренних нестыковок, конфликтов или даже участие во внутренних «войнах».

Наш опыт показывает, что зачастую сотрудники поддерживающих подразделений воспринимают своих «внутренних клиентов» как досадную помеху в работе. И тут можно наблюдать много картин истинно «советского сервиса»: могут и категорично отказывать в чем-то, и не соблюдать сроки, и избегать контакта вообще и вести себя «свысока», общаясь с теми, кто хуже разбирается в чём-то.

Как изменить ситуацию? Первая задача в развитии внутреннего сервиса — помочь поддерживающим подразделениям осознать свою роль внутреннего поставщика и взглянуть на своих внутренних клиентов именно как на клиентов, да и просто как на людей.

При этом в практике подразделения часто являются внутренними клиентами друг друга: как в примере с кредитными заявками, где администраторы поставляют заполненные документы, а бэк-офис «поставляет» решения о выдаче кредита.

Чтобы решить эту проблему, мы решили провести командообразование, где лицом к лицу смогут встретиться администраторы и сотрудники бэк-офиса. Конечно, когда организовывали и проводили мероприятие — было страшно. Ведь мы знали о существовании конфликта подразделений, и отдавали себе отчет в том, что при подготовке и проведении этого мероприятия нужна филигранная точность, чтобы этот конфликт правильно вскрыть и разрешить. Техника безопасности в данном случае — как при обезвреживании бомбы, потому что всегда существует опасность самого настоящего «взрыва», который может повлечь за собой самые неприятные последствия, одно из которых — потеря шанса исправить сложившуюся ситуацию навсегда.

Кульминацией командообразования был момент «стенка на стенку», когда люди открыто высказывали друг другу своё недовольство. Ситуация была очень напряженная, эмоциональная, но запланированная. Удалось построить процесс так, что ожесточенный спор «кто прав — кто виноват» привел к общему выводу: прав — клиент. И тогда появилась возможность говорить об эмоциях клиента, а также задуматься, как тяжело иногда приходится сотруднику, оказывающемуся в такой ситуации.

В результате договорились, что бэк-офис делает всё, чтобы клиент меньше ждал, а администраторы делают всё для того, чтобы заявка была корректной, а отсканированные документы — аккуратными.
Очень часто при проблемах внутреннего сервиса нужно работать с обеими сторонами и не пытаться найти виноватого. Здесь многое решает понимание каждым человеком процесса в целом и своей роли в нём.
Во внедрении таких изменений очень важна роль руководителя поддерживающего подразделения — именно он может «задать тон» отношений с внутренним клиентом: разработать обещания сервиса подразделения, разработать и внедрить принципы и процедуры взаимодействия, разобрать с руководителями других подразделений спорные вопросы, а также самому стать быть примером эффективной работы с внутренними жалобами и проводить мониторинг качества.
Когда в организацию приходят новые люди, важно в первые дни работы ввести их в курс дела, донести все договоренности и установки о внутреннем сервисе. В Home Credit & Finance Bank, к примеру, на вводном обучении администраторов детально проговаривается роль бэк-офиса в сервисе, и наоборот.

Следующая задача, когда у сотрудника уже есть правильно сформированное отношение, — обеспечить ему получение специальных навыков: умения формулировать вместе с внутренним клиентом задачу, умения слышать жалобу и эффективно решать проблему, умения корректно объяснить внутреннему клиенту его ошибку. Тут могут помочь тренинги, и также важна роль руководителя в повседневном обучении на рабочем месте.

Культура «Мы»

Понимание внутренним поставщиком своей роли и обладание специальными навыками помогают создать особую культуру в организации. Это культура ответственности каждого сотрудника за сервис, который оказывает всё подразделение и вся организация.

Если в организации сотрудники привыкли работать в одиночку, изолироваться от работы других людей, то часто можно слышать:

  • — «Опять они что-то там придумали!» (об инициативах руководства)
  • — «Сколько им ещё нужно повторять?» (о подчиненных)
  • — «Неужели они на складе не могут все нормально сделать, чтобы мы не выслушивали от клиентов эти жалобы?»
  • — «Всё из-за компьютерщиков, теперь из-за сбоев в программе мы вам зарплату посчитать не можем»

Например, через несколько лет после начала кредитного бума началась первая волна просроченных задолженностей по кредитам. Когда специалисты по работе с задолженностью HCFB звонили клиентам, те иногда ссылались на то, что администратор что-то неправильно объяснил при оформлении кредита. Конечно, общение с клиентом продолжалось по специальному сценарию для такого случая, но в результате у специалистов по работе с задолженностью складывалось впечатление, что администраторы Банка — лентяи и обманщики. Об этом стали писать на внутреннем портале, а новичкам говорить что-то в духе «это наверняка опять администратор наделал, даже не пытайся разобраться».

В TMI это называется культурой «Мы-Они», при которой люди практикуют принцип «меня это не касается» и ищут виноватых при возникновении проблем, защищая интересы своей группы.
Качественный внутренний сервис в культуре «Мы-Они» невозможен. Для высокого уровня внутреннего сервиса необходима культура «Мы», в которой принят принцип «мы все плывём в одной лодке», люди «не подставляют «друг друга», а разделяют ответственность при возникновении претензий, делая всё для предотвращения подобного в будущем.
Донесение до всех людей организации принципов внутреннего взаимодействия — не менее важная задача, чем обучение персонала, работающего на «передовой».

Как создавать, развивать такую культуру? Мы рекомендуем сосредоточиться на трёх направлениях:

  • · Создание у сотрудников целостного представления о работе организации и её подразделений;
  • · Донесение принципов культуры «Мы» до сотрудников, в том числе примером поведения руководителей;
  • · Согласование взаимных ожиданий и работа с внутренними жалобами;

В случае Home Credit это реализуется с помощью таких мероприятий:

  • · Выездные общие собрания всех руководителей организации, от начальников отделов до топ-менеджмента 2 раза в год;
  • · Вводное обучение, где каждому сотруднику рассказывают всю цепочку работы с клиентами, и особенно — кто будет помогать ему, и кому будет помогать он;
  • · Создание внутренних соглашений между подразделениями: как общих о сервисе подразделения, так и специальных Service Level Agreement, — прописывающих особый регламент взаимодействия двух подразделений, когда высока цена ошибки и большие требования к скорости процессов; кроме того, введены некоторые неписаные правила — например, об ответе на внутреннее письмо в течение суток.

В мае этого года в Home Credit планируется масштабное исследование внутреннего и внешнего сервиса, которое поможет оценить качество сервиса и вовлеченность работников.

Мы уверены, что культура «Мы» определяет качественный сервис, а значит, и эффективность организации в целом. Ведь ответственность каждого за работу своего подразделения, своей организации — очень важный фундамент для построения и развития корпоративной культуры.

Антон Краснобабцев, Елизавета Сатановская
Опубликовано на портале корпоративного обучения www.trainings.ru
 
https://key-trainings.com/articles/articles_2.html