Как оценить зрелость команды

Что такое командная зрелость и зачем знать этот параметр

У каждого управленца свое понимание «зрелости команды». Кто-то считает, что это автономность сотрудников, их способность самоорганизоваться, принимать решения и нести за них ответственность. В других же компаниях в модели зрелости делается упор на то, какие практики и технологии применяют в команде.

Можно, конечно, пустить этот процесс «на самотек». Сотрудники прекрасно проживут и без оценки собственной зрелости, ведь любой коллектив по сути саморегулирующийся, особенно, если поработать вместе много лет. Однако это подобно запущенному саду: неизвестно, какие растения в итоге прорастут.

По итогу и сама компания может представлять собой не единый живой организм, а группу коллективов, вынужденных работать между собой. Начиная от мышления, целей и культуры (когда некоторые отделы на дух друг друга не переносят), заканчивая техническими аспектами – использование разных практик и инструментов, которые могут противоречить друг другу.

Для команды модель оценки зрелости может служить навигатором для роста и оцифрованным источником определения, куда нужно стремиться. Так или иначе, команды будут развиваться, но иногда это может быть совсем не в ту сторону, которая нужна компании. Со временем разрыв будет становиться все сильнее, и сотрудникам будет сложнее координировать свои усилия, находить общий язык и участвовать в задачах, требующих вовлечения.

Наличие же модели оценки зрелости команд позволит руководителю структурировать свое видение целевого состояния команд и различных аспектов ее работы, понять, какова текущая картина на масштабе нескольких команд и выявить зоны для роста. Внедрив общую модель зрелости, руководитель может быть уверен, что все сотрудники знают, какие направления приоритетны для ее развития, на что следует обращать особое внимание в работе. Модель зрелости команды можно сравнить с внедрением стандартов качества – только не для результатов, а для самой команды и ее взаимодействий.

Как разработать подходящую модель оценки зрелости команд

Чтобы привести команду к некоторому общему знаменателю, нужно изначально иметь видение идеальной команды. Что следует понимать под этим и что должно объединять сотрудников?

Для начала можно выделить важные характеристики идеальной команды, как это видит руководитель, например, «сплоченность», «стремление к самосовершенствованию», «амбициозность»… Затем разбить каждый блок на конкретные критерии. Как понять, что коллектив сплоченный? Что должно присутствовать в их работе? А чего быть не должно?

За основу можно взять следующие модели:

1. Модель Херси-Бланшара, подразумевающая ситуационное лидерство. Модель предполагает, что в зависимости от степени зрелости подчиненных (профессиональная компетентность, мотивация) меняется стиль лидерства (от директивности к делегированию).
2. «Пять пороков команды Патрика Ленсиони». Имеются в виду следующие пороки: отсутствие доверия, уход от конфликтов, необязательность, отсутствие требовательности к другим, безразличие к общему результату. Подход, строящийся по методу от обратного.
3. Спиральная динамика Грейвза, основанная на теории эмерджентных циклических уровней. Согласно теории, каждая ступень развития в спиральной динамике обладает своими атрибутами, мотивацией и ступенями мышления.
4. Squad Health Check – модель зрелости от компании Spotify, включающая в себя 11 аспектов работы команды (от качества кода и скорости поставки решения до того, как много удовольствия команда получает в процессе работы).
5. Модель High Performance Team – это концепт на основе цикла командной динамики Такмана, состоящий из девяти характеристик высокопроизводительных команд.
6. Циркулярная модель Олсона – описание семейной модели, применимое и к работе команд. Включает в себя такие параметры как «сплоченность», «гибкость» и «коммуникация».

Наиболее популярный способ оценки зрелости команд – опросники или сессии, в рамках которых все участники отвечают, согласны ли они с определенным утверждением или нет. Процесс может проводиться в индивидуальном или групповом формате.

Какие проблемы могут возникнуть в процессе оценки зрелости команд

1. Стремление сделать все сразу и идеально. Модель зрелости – эволюционный инструмент. Не стремитесь с первого раза учесть все-все-все аспекты. Лучше начните с базового минимума и, по мере проведения оценок, дорабатывайте модель и улучшайте ее. Улучшать ее все равно рано или поздно придется, хотя бы по мере повышения уровней зрелости команд.
2. Брать слишком амбициозные цели. Тогда и оценка текущей зрелости может стать низкой, что принесет негатив как для оценщика, так и для оцениваемых. Лучше «есть слона по кусочкам» – начать с базовых критериев «здоровья», провести оценку по ним, устранить критические проблемы и дальше уже двигаться к более амбициозной и сплоченной команде.
3. Проводить оценку исключительно участниками команды (самооценка) или исключительно со стороны (экспертный уровень). В первом случае кто-то может себя оценить ниже, а кто-то выше объективной реальности. Во втором – внешний эксперт может не знать особенностей взаимодействий внутри команды, со стороны это сложно увидеть. Лучшая практика – позволить участникам процесса оценить себя и валидировать это с руководителем или сторонним экспертом.
4. Не все способны в принципе эффективно оценить свою работу – во время первого запуска нужен специально выделенный человек, кто организует этот процесс.
5. Расплывчатые формулировки в опроснике влияют на качество оценки. При возникновении вопросов от команды нужен человек, кто способен разъяснить – что конкретно имеется в виду. Помимо этого, при частом возникновении недопониманий, необходимо своевременно корректировать вопросы.
6. Не все вопросы будут универсальны и применимы к отдельным командам. Следует дать возможность участникам не оценивать себя по определенным критериям, чтобы не искажать общий результат.
7. По результатам оценки поощрять или наказывать команды. Этот инструмент служит в первую очередь для общего понимания текущей картины, рефлексии и составления плана того, к чему стремиться.

Что поможет повысить зрелость команд

В первую очередь, необходимо понимать, что каждая команда по-своему уникальна, и разные причины могли привести к текущему результату. Особенно, если речь идет об эфемерных вещах вроде коммуникации. Где-то доверие внутри может быть минимальным, потому что коллектив только-только сформировался. А другая команда сформирована давно, но там царит микроменеджмент и публичная критика. Исход один – доверия в команде нет, но работать с такими командами нужно совершенно по-разному.

Общий план действий по результатам оценки зрелости команды

1. Определить, в каких командах присутствуют критические отклонения.
2. Определить причины. В зависимости от ситуации, здесь поможет наблюдение со стороны, индивидуальные беседы или групповая рефлексия.
3. Определить «точку Б» для конкретного аспекта. Опять же, не нужно брать сразу амбициозную цель, идите маленькими шагам. Если участники раньше дрались, а теперь драться перестали и просто огрызаются – это уже маленький шаг к абсолютной любви и гармонии.
4. Вместе с командой договориться, как вы придете к этой «точке Б», что в этом может помочь. Важно согласие и общее стремление участников процесса к улучшениям.
5. Начать пробовать внедрять изменения в жизнь.
6. Через некоторое время, например две недели, посмотреть на результат. Оказался ли способ эффективным? Ведет ли он к «точке Б» или нужно сменить тактику? Подходите к изменениям и работе по модели зрелости итеративно, точечно и отслеживайте прогресс с каждой конкретной командой. Когда дело касается работы с людьми и командной динамикой, то нет универсальных советов, которые подошли бы для любой ситуации.
7. Регулярно проводите замеры по модели зрелости – раз в 3-6 месяцев. Если все показатели выровнялись, подумайте, не пора ли ставить более амбициозные планки для команды.

Как выглядит в реальности процесс оценки зрелости команды

Рассмотрим пример из жизни. В периметр работы входило более 20 команд, участвующих в реализации больших проектов, требующих взаимодействия с разными отделами. С частью из них мы работали уже достаточно давно, другая часть вошла в наш периметр совсем недавно. Интуитивно было понятно, что команды находятся на разном уровне зрелости – кто-то только знакомился с процессами, а кто-то уже разобрался, как строится работа, и немного скучал.

Для наглядного понимания общей картины в текущем состоянии и выстраивания дорожной карты развития каждой команды с учетом ее индивидуальных особенностей было принято решение применить модель зрелости.

С учетом контекста мы определили 8 аспектов команды, которую считаем зрелой:

1. У команды есть четкая и понятная стратегическая цель, которая регулярно измеряется.
2. Определена дорожная карта развития проекта.
3. Сотрудники участвуют в межкомандных синхронизациях.
4. Настроено пространство для работы и есть все необходимые знания.
5. Команда ведет список задач, который постоянно актуализируется.
6. Для реализации проекта наняты все необходимые специалисты.
7. Лидер команды определен и имеет все полномочия для ведения проекта.
8. В коллективе доверительная атмосфера.

Причины, по которым были определены именно эти критерии, заключаются в важности этих сфер для компании в контексте общего выравнивания по ценностям и миссиям, либо было отмечено, что эти зоны являются «западающими» и требуется особое к ним внимание.

Далее каждый из аспектов был детализирован до списка точечных тезисов, которые отражали бы достижение цели.

Пример для блока «Доверие» (пункт 8):

• Я не боюсь выражать свое мнение на встречах внутри команды.
• У меня высокий уровень мотивации.
• Я открыто могу озвучить проблемы и риски, связанные с проектом.

Тезисы были составлены таким образом, чтобы и новички могли отметить что-то положительное в своей работе, а «старички» видели зоны для своего роста.

После замеров, которые демонстрировали текущее положение дел по тезисам, для обсуждения результатов и формирования плана развития были проведены встречи с каждой из команд. По словам участников, заполнение анкеты позволило им порефлексировать над собственными процессами и зонами для роста.

Например, одна из команд осознала, что у них на данный момент нет четко обозначенного лидера проекта, обладающего необходимыми полномочиями для полноценного управления. За ключевые зоны работы отвечали несколько человек, но не было лица, которое принимало бы финальное решение по приоритетам задач и развитию проекта. В результате, через месяц такой человек был найден. Это позволило остальным участникам иметь одинаковую картину и план работ – сфокусироваться на самом главном, без постоянной смены приоритетов.

В другой же команде участники поняли: несмотря на достаточную «зрелость», им не хватает согласованного процесса замера достижения цели. Мы помогли им выделить ключевые метрики работы, при этом выделить как «опережающие» метрики, которые показывают влияние их текущих задач на результат (пример: запуск пяти новых промо-кампаний), так и «запаздывающие» – производительности труда, которые можно увидеть через некоторое время (пример: увеличение NPS на 10%). В результате команда смогла лучше ориентироваться «в моменте», понимать, как их текущая работа будет влиять на итоговый результат и какой у них прогресс по достижению стратегической цели.

Хотя у каждой команды был свой «стартовый» уровень, проведение оценки по модели зрелости позволило участникам взглянуть на свою текущую работу под другим углом, понять, где у них «болит», и составить план действий по устранению препятствий. Это отразилось и на результатах команд – вне зависимости от того, какой именно аспект требовал улучшений, каждый из них оказывает существенное влияние на достижение цели командой.