Управление персоналом – это не только работа с компетенциями сотрудников. HR-специалисты также стали принимать в расчет ценности человека и его личные убеждения. Однако по-прежнему табуированными темами оставались планы на семью, личные увлечения, переезд, жизнь в перспективе 5-10 лет. То, чем занимался человек за пределами офиса, представляло интерес только для него самого.
Впрочем, распространение удаленной работы стерло границы между трудовыми и личными вопросами. Удерживать связь между работодателем и сотрудником исключительно в профессиональном контуре стало почти невозможным. На первый план также вышел вопрос личной безопасности, сохранения не только физического здоровья, но и морального духа. И стало понятно, что все больше людей при планировании работы опираются на личные цели и ценности – жизненную стратегию.
Личная стратегия – это комплекс представлений человека о своей жизни, куда входят:
- Профессиональные стремления.
- Ценности, которые человек разделяет.
- Интересы и мотивация, которые им двигают.
- Глобальные жизненные устремления – то, как человек видит себя, где он хочет жить, как относится к созданию семьи, кем и как предпочитает работать.
- Представления о наиболее удобных способах, форматах достижения целей: проектная или только офисная работа, возможность совмещать с заботой о ребенке или четкий график.
Почему важно знать о жизненных планах сотрудников
Для оценки потенциала человека работодателю необходимо учитывать все эти параметры. Совпадение личной стратегии со стратегией компании, то есть с целями организации и методами их достижения, – база для роста бизнеса. Это ситуация win-win: человек выполняет карьерные и личные задачи на рабочем месте, что создает позитивную энергетику во всем коллективе. Чем больше таких позитивных и заинтересованных сотрудников, тем больше шансов, что компания будет расти. Исключение из этого правила – стагнация бизнеса, когда компании работают на застойных рынках с проверенными сотрудниками и ни одна из сторон не заинтересована в изменениях. Но таких примеров немного.
И наоборот, расхождение личной стратегии и стратегии бизнеса может мешать развитию компании. Яркий пример – планы на переезд ключевого сотрудника. С одной стороны, работодатель не имеет права давить, чтобы человек оставался в пределах одного города или страны. С другой стороны, из-за незнания о планах сотрудника руководитель рискует не просто потерять ценный кадр, но и ослабить целую бизнес-функцию. Человек уехал, организовать работу удаленно нет возможности – в проигрыше обе стороны. Или наоборот: собственник решает сфокусироваться на новых рынках, но не вся команда поддерживает переезд.
Бывают случаи, когда личная стратегия не мешает работе компании, но никоим образом с ней не пересекается. Например, врач находит работу медицинского представителя. Она позволяет выжить и содержать семью, однако не относится к его профессиональной деятельности. У нового сотрудника есть интерес работать хорошо, чтобы обеспечивать финансовую безопасность, но нет желания дальше развиваться в компании. Все его мысли о том, как вернуться к полноценной медицинской практике.
Из-за такого недопонимания компания растрачивает главный и, к сожалению, невосполнимый ресурс – время.
Как происходит совмещение стратегий
Идеальная ситуация – когда личная стратегия гармонично интегрируется в рамки стратегии бизнеса. Это вполне реализуемо при условии, что сотрудник и работодатель честны друг с другом. Без такой прозрачности компания будет терять ценных сотрудников без понимания истинной причины их ухода. Очень просто повесить на ушедшего человека ярлык «переманили за больше денег». Но это не дает ответов, зачем сотруднику понадобилось этих самых «больше денег» и почему он не мог об этом сказать предыдущему работодателю.
Жизнь меняется. И корпоративные и личные стратегии работников будут адаптироваться к новым условиям. Если после адаптации в этих двух стратегиях появляются несостыковки, то HR-специалистам и руководителям необходимо проанализировать, где именно они образовались. Для этого нужен откровенный разговор с сотрудником о том, что именно тот ищет в работе, а затем действуем по обстоятельствам. Проводя анализ точек соприкосновения, начинать надо с ценностей. Если ценности работника и компании совпадают, то можно уверенно двигаться дальше. А если нет?
Сонастройка ценностного комплекса: убеждений, устремлений, взглядов – невозможна. В компаниях бывает недолгий гармоничный период, когда организация «подгоняет» нового сотрудника под свои стандарты. Это часто происходит при «красных» и «синих» корпоративных культурах. По модели спиральной динамики в этих двух группах крайне важно соблюдение установленных правил. Но даже в этом случае речь идет не о сонастройке, а о принуждении. По этой же причине такое положение вещей недолговечно. Личные ценности так или иначе прорвутся, и часто это происходит в нештатных ситуациях.
Если не хочется полностью обрывать связь с сотрудниками, не разделяющими ценности компании, можно использовать труд таких специалистов на аутсорсинге и не запускать их во внутреннюю корпоративную культуру. Однако вывести их из штата придется, в противном случае это может нанести вред всему коллективу. Даже один человек, который регулярно ставит под сомнение решения руководства, отпускает токсичные комментарии и всячески саботирует работу, способствует тому, что остальные члены команды начнут вести себя таким же образом. Токсичность в коллективе заразна.
Следующий элемент анализа – видение в отношении стратегии компании. Например, розничная сеть долго и устойчиво работает в своем сегменте. Генеральный директор заявляет, что хочет масштабировать компанию через выход на новые рынки, а его топ-менеджер настаивает, что бизнес должен оставаться бутиковым. Обсуждения не приводят к консенсусу. Или же начальнику отдела продаж ставят задачу продвигать новый продукт, в который он сам не верит. Здесь необходимо так называемое разделяемое понимание между всеми участниками процесса, в противном случае достичь результата не удастся.
И если первые два пункта неизменны, форматы работы подлежат корректировке. Допустим, у нас есть сотрудник, чья эффективность работы и убеждения нас полностью устраивают. По личным обстоятельствам он больше не может каждый день ездить в офис. Или же он всегда работал на удаленке, но теперь меняет место жительства, и его разница во времени с головным офисом будет составлять пять часов.
В этом случае HR-специалистам и непосредственным руководителям нужно понять:
- Насколько компании необходимы компетенции сотрудника?
- С какой вероятностью усилия по созданию нового формата окупятся результатами работы?
Важно подчеркнуть: в фокусе – именно потенциальная польза, которую специалист может принести бизнесу. Если сотрудник ценный, а от компании не требуется много ресурсов, чтобы пойти ему навстречу, необходимо проговорить с работником, как модифицировать его позицию или объем занятости для соблюдения интересов обеих сторон.
Нужно ли учитывать личную стратегию каждого сотрудника?
Моя позиция в том, что учет личной стратегии обязателен для команды топ-менеджеров и для ключевых специалистов, которые показывают высокие результаты. Здесь уместно привести такую аналогию. На любом человеке будет идеально сидеть платье, сшитое в точности по его меркам. Но индивидуальный пошив невозможно кратно масштабировать – на это способно только стандартизированное производство. При этом люди вполне могут носить одежду, сшитую на фабриках, ведь там есть разные размеры и лекала.
Невозможно сделать удобный график каждому сотруднику в компании, где трудятся пять тысяч человек. Но можно вести тщательную работу с избранными сотрудниками, а далее по принципу каскадирования «спускать» те же подходы в качестве вспомогательных инструментов. Наверняка линейным специалистам будет интересно больше узнать о себе на личностных тестах, поделиться личными ценностями и планами, а их прямым руководителям – о наиболее эффективных способах мотивации.