Делегирование – важная часть эффективного управления. Руководитель, который не умеет делегировать, может утонуть в операционных задачах. Но и чрезмерное увлечение делегированием способно привести к плачевным результатам.
Какие задачи нельзя перекладывать на плечи сотрудников? К чему могут привести ошибки при делегировании? Генеральные директора компаний поделились своим опытом для читателей Executive.ru.
7 стадий делегирования: на какой сейчас вы?
Ольга Казакова, CEO компании «Драйвер Роста»
Для того чтобы ответить на вопрос о том, какие задачи нельзя делегировать сотрудникам, следует разобраться со значением понятия «делегирование». Делегирование — это предоставление сотруднику возможности принимать решения самостоятельно. В связке руководитель–команда есть два полярных значения: контроль (связан с поручениями) и самостоятельность (связана с делегированием).
Между ними находятся 7 стадий делегирования:
- Руководство через конкретные указания. Руководитель (далее – «Р») принял решение и передал его команде (далее – «К») для исполнения.
- Продажа идей. Р принял решение и объяснил К, почему принято такое решение.
- Консультирование с сотрудниками. Р спросил К, узнал мнение и принял решение.
- Достижение согласия. Р и К вместе принимают решения.
- Р – советник. Р дал свою обратную связь: идеи, варианты – К приняла решение.
- Информирование. К приняла решение и объяснила Р, почему принято такое решение.
- Делегирование. К приняла решение, а Р не в курсе.
Вывод: чтобы грамотно делегировать обязанности, руководителю следует оценить уровень компетенций сотрудника и, отталкиваясь от этого, определить, какая стадия делегирования между ними сейчас (от 1 до 7), а к какой хотят прийти, и постепенно приближаться к ней, наращивая базу знаний, умений и навыков.
Как подготовиться к делегированию
Константин Митин, управляющий партнер «ИТ-координата»
Нельзя делегировать те задачи, к выполнению которых сотрудник не готов. Также и руководитель может быть не готов к делегированию, так как здесь очень важно знать человека, которому вы передаете задачу, понимать его картину мира и то, насколько она соответствует вашей.
Все знают примеры, когда помощник или заместитель является «продолжением» руководителя, и они мыслят настолько сходно, что часто начальник даже не ставит под сомнение решения своего подчиненного. Если вы уверены, что человек мыслит так же, как вы, то ему можно спокойно делегировать любые задачи. Если же сотрудник пока не выполнил достаточного количества нетиповых задач, и вы не можете с уверенностью сказать, что он справится с вашим делом – то здесь большую роль будет играть то, как именно вы умеете делегировать.
Делегирование может быть на уровне идей либо на уровне конкретных шагов, и во втором случае, расписав задачу по этапам, руководитель может быть уверен, что она будет выполнена корректно. Можно совмещать эти два уровня, потому что иногда пошаговая инструкция может демотивировать сотрудника – он может решить, что к нему относятся как к неквалифицированному.
Так что здесь можно добавить промежуточный шаг – сначала озвучить идею, потом попросить подчиненного расписать этапы, затем дополнительно встретиться для их обсуждения и уже затем приступать к работе.
Что нельзя делегировать
1. Стратегию, цели, людей
Валерия Чертовикова, CEO группы компаний Black Square
Существует ряд задач, делегирование которых способно повлечь сбой налаженных процессов и даже привести компанию к кризису. Среди них:
- Постановка целей и задач. Позиция руководителя позволяет ему видеть более полную картину, чем то, что видит подчиненный сотрудник. Делегирование задач по постановке целей может привести к тому, что человек, не обладающий достаточным количеством опыта и информации, направит деятельность отдела, подразделения или всей компании по неверному пути. Даже в «бирюзовых» компаниях, построенных на принципах самоуправления и личной ответственности, основной вектор задает основатель. Например, компания Patagonia, один из крупнейших производителей снаряжения для альпинистов, ставит перед собой задачу охраны и спасения природы. Она родилась из ценностей ее основателя – Ивона Шуинара, который когда-то начинал с производства крючьев для скалолазания, но впоследствии отказался от этого, так как понял, какой невосполнимый урон они наносят скалам.
- Разработка стратегии. Руководитель знает цели компании, понимает, какими ресурсами она располагает и какие методики развития бизнеса оптимальны на данном этапе развития. Разработка стратегической линии, антикризисное планирование, сотрудничество со значимыми партнерами и принятие решений, способных повлиять на курс развития – все эти задачи не подлежат делегированию.
- Подбор ключевых членов команды. Ицхак Адизес говорит о том, что идеальное руководство – это группа людей, дополняющих друг друга. Выбирая тех, кто будет вместе с ним претворять в жизнь планы по развитию компании, руководитель ориентируется как на поставленные задачи, так и на понимание набора компетенций, необходимых для их решения. Делегируя подбор нижестоящему сотруднику, он рискует получить в команду человека с неподходящим или недостаточным комплектом профессиональных навыков.
2. Узкие места
Сергей Пархоменко, генеральный директор компании «Идеи&Решения»
Нельзя делегировать разработку видения, то есть отправной точки при разработке стратегии. Еще смешнее — делегировать разработку видения и миссии внешним консультантам. Мы, конечно, говорим не о формальной «галочке», а о настоящем стратегическом шаге компании.
Принятие решений по системным затратам, которые являются бюджетоформирующими. Перед моими глазами — множество банкротств вследствие того, что руководитель самоустраняется от затратной части бизнеса.
Есть узкие (не всегда очевидные) места в работе, требующие специальных знаний. Такие места фиксируются в бухучете, IT, юридической и HR-частях. И конечно, на производстве. Руководитель не может стать полноценным специалистом в каждом направлении — не хватит жизни. Но углубиться до понимания последствий при «расшивании» этих узких мест необходимо. Примеры:
- ответственность (вплоть до уголовной) за «оптимизацию» налогообложения сейчас несут сотни директоров;
- игнорирование требований по учету военнообязанных со стороны бухгалтерии приводит как минимум к круглосуточной беготне и риску потери ключевых специалистов;
- непонимание особенностей регистрации аккаунтов в социальных сетях (были зарегистрированы на физлиц-фрилансеров) привело к потере многомиллионных инвестиций (аккаунты просто пришлось регистрировать заново).
Не всегда можно делегировать представительские функции. Так, на открытии завода отсутствие генерального директора привело к обиде губернатора (ну вот не понравилось это), и обещанная поддержка по выделению субсидий была сорвана. Результат — срыв финансовых планов и перепродажа предприятия.
На B2B-рынках частенько бывают переговоры по крупным сделкам, в которых необходимо принимать решения за пределами полномочий не только менеджеров, но и директоров по продажам. Поэтому тут — место для первого лица!
3. Функцию контроля
Игорь Логинов, руководитель группы компаний Clever bros
Делегирование – один из важных инструментов руководителя, который должен быть правильно настроен. «Доверяй, но проверяй» – здесь очень точно подходит. Это не про недоверие, это про правильность построение процесса передачи функций.
У каждого руководителя есть функции, которые можно и нельзя делегировать. К последним относятся: функция контроля, важнейшие функции управления и сама функция делегирования. Как только руководитель передает их, он снимает с себя ответственность, тем самым готовит себя к отставке.
Например, я не могу отдать функцию финансового мониторинга и управления группой компаний, функцию коммуникаций с ключевыми сотрудниками, особенно сейчас, когда экономическая и политическая ситуация нестабильны, и нужно оперативно реагировать на изменения с помощью управленческих решений, не снимая с себя ответственность. А вот рутинные функции, которые перегружают руководителя, можно и нужно делегировать. При этом рутинные задачи у ответственного руководителя появляются и приживаются постоянно. Какие-то из них важны и нужны, а некоторые даже вредны. Когда мне функция начинает быть в тягость и требует много времени, то первое, что я делаю – это определяю, а полезна ли она вообще, и стараюсь ее по возможности автоматизировать и, в крайнем случае, делегирую другим.
Кажется, что и функцию контроля можно тоже отнести к рутинным, но это ошибочно. В нашей компании я использую разные методы контроля: тотальный, периодичный, точечный.
Например, когда передаю функцию новому ответственному, то первое время осуществляю тотальный контроль, в дальнейшем он переходит в регулярный и потом в точечный. Примеры моих личных функций контроля: банковские выписки и кредиты – постоянно; мониторинг клиентов категории A – регулярно; а мониторинг поставщиков и удовлетворенность клиентов – точечно. Процесс контроля настроен таким образом, чтобы не съедал много времени, но и не упускались важные для бизнеса моменты.
4. Финансовый анализ
Николай Ившин, генеральный директор агентства финансовых директоров «Финсовет»
Нельзя делегировать то, что влечет угрозу потери собственности, потери бизнеса. Руководитель-собственник рискует тем, что все потеряет или вообще уйдет в минус, оставшись должен поставщикам, сотрудникам и клиентам.
Как финансист, подчеркну, что ни в коем случае нельзя доверять подчиненным вести финансовый анализ работы фирмы. Он включает в себя проверку отчетности, контроль соблюдения плана по прибыли, мониторинг того, как компания зарабатывает деньги и справляется с кассовыми разрывами, информацию о всех кредиторах, поставщиках и клиентах. Руководитель должен лично убедиться, что средства компании в безопасности и что после всех выполненных обязательств на ее счету останутся деньги. Расчет должен быть достоверным и перепроверяться еженедельно и ежемесячно.
Также в ведении собственника нужно оставить план по выручке, прибыли, себестоимости, а кроме того – видение компании, понимание, куда она движется. Все прочее при условии контроля основных показателей можно делегировать.
5. Ответственность за результат
Мария Вылегжанина, генеральный директор рекламного агентства MDK Creative
Нельзя делегировать окончательное решение. На руководителе лежит ответственность за конечный результат. Перекладывание ответственности за это на сотрудников или внешние обстоятельства говорит о том, что начальник с ней справляться не готов. Итак, делегировать нельзя ответственность за итог, и осознание этого необходимо каждому руководителю. Все остальное можно и нужно делегировать.
При этом важно понимать компетенции, возможности и особенности сотрудников. Если человек в компании новичок, он еще не включен в систему, и в этом случае делегировать ему что-либо, включая его право решать, рановато. Но если человек работает достаточно давно и хорошо себя проявляет, его инициатива будет хорошим бонусом.
Я как-то услышала такую фразу: «Я хочу быть таким родителем, к которому дети сразу побегут рассказать, если что-то случится, а не таким, от которого они будут это скрывать». С руководителем – так же: если что-то случается, сотрудники должны тут же прийти к нему и рассказать. Потому что если они будут скрывать проблемы, их станет намного больше и последствия хуже. Делегируя что-либо сотруднику, руководитель должен обозначить границы, в рамках которых следует действовать, и предупредить: если что-то выйдет за эти рамки, нужно прийти и рассказать, что случилось. И далее уже решать вместе.
Я рекомендую делегировать креативность, чтобы сотрудники предлагали свои идеи – любые, даже маленькие. Творческий потенциал большого количества людей с различными идеями, с различными мироощущениями намного больше, чем у одного человека. Руководителю же остается функция верификации идей и воплощения их в жизнь, так как это и ответственность, и, возможно, финансирование, а также вероятность рисков.
Правильное выстраивание делегирования изменит ДНК компании, поможет по-другому смотреть на мир и реализовать более амбициозные цели. Компания сможет стать более желанной для молодых соискателей, которые ищут не столько денег, сколько возможности самореализоваться, и смогут привнести в работу большое количество творческой энергии.
4 примера неудачного делегирования
1. Неточная постановка задачи
Константин Митин, управляющий партнер «ИТ-координата»
Один из наших сотрудников получил повышение, и его руководитель делегировал ему задачу – создать внутренний регламент разработки предприятия. Этот сотрудник у нас достаточно давно работал и зарекомендовал себя как хороший разработчик. К обозначенной дате он выполнил задачу, но оказалось, что структура и содержание документа совершенно не соответствовали видению руководителя.
Так получилось потому, что руководитель предполагал, что сотрудник сначала накидает каркас регламента и согласует его, скорректирует в случае необходимости и затем пойдет доделывать дальше. То есть это должен был быть итерационный и постепенный процесс.
Но сотрудник, получив задание, сделал все сам от начала до конца, без согласования. В итоге был сорван срок по готовности регламента, но, поскольку это был наш внутренний документ, ничего критического не случилось.
Выводы из этого мы сделали следующие: нужно было более внимательно подходить к постановке задачи, несмотря на то, что сотрудник уже зарекомендовал себя как опытный работник. После повышения его нужно было сопроводить в новой должности, помочь в выполнении тех задач, которые он раньше не решал, и дать ему необходимые алгоритмы.
2. Интервью на топовую должность
Елена Нестеренко, исполнительный директор хилинг-проекта Green Flow
Я точно больше не буду делегировать проведение интервью с генеральным менеджером отеля и кандидатами на позицию ниже. Как показала практика, могут случиться эксцессы.
Например, когда мы брали управляющего ресторана, я делегировала этот процесс, а на принятии результатов испытательного срока оказалось, что часть задач новый сотрудник не выполнил, а помимо этого скрыл свою зависимость, и нам пришлось с ним прощаться. Мы потеряли три месяца, и теперь снова начинаем поиски. Поэтому теперь я буду сама проводить финальное интервью перед принятием решения о найме сотрудников на управляющие позиции.
Еще одна задача, которую я не готова делегировать – это утверждение СОПов, внутренних регламентов работы департаментов. Здесь взгляд сверху является очень важным для понимания того, какие процессы выстроены в каждом из подразделений, насколько они прозрачны и связаны между собой и с управляющей компанией.
3. Делегирование проведения стратегической сессии
Сергей Шпитонков, эксперт Executive.ru
В одной российской компании на стратегической сессии в декабре руководитель компании отсутствовал при обсуждении итогов работы за 2022 год, постановке целей и создании стратегии развития на 2023 год топ-менеджерами. Он делегировал эти важные задачи своему заместителю.
По итогам обсуждений были приняты цели и стратегии, с которыми руководитель не согласился, приводя доводы, которые не были известны ранее команде – акционеры компании приняли решение об открытии новой ассортиментной линейки продукции. В результате пришлось проводить еще несколько совещаний, чтобы поставить новые цели и разработать стратегию. Они появились в компании только к концу января 2023.
Потери:
- Время для достижения целей уменьшилось на 1 месяц.
- Деньги – двухдневная стратегическая сессия заняла рабочее время восьми топ-менеджеров.
- Энергия – этими вопросами пришлось заниматься после новогодних праздников, в разгар отпусков.
4. Что бывает, если отпустить контроль зарплат
Сергей Наседкин, руководитель московского офиса торгово-производственной компании ЦКТ
Всегда есть зоны, за которыми руководитель должен следить и всегда держать на контроле. Среди них – налоговые вопросы и все финансовые потоки. Денежные движения, поступления и оплаты, которые производит организация. Руководителю нужно контролировать зарплатные ведомости, отчисляемые налоги и все, что с этим связано.
В начале моего руководства я отпустил контроль зарплат, и через некоторое время выяснилось, что бухгалтер начисляла себе заработную плату выше положенного, пользуясь своей безнадзорностью.