1. Стратегическое планирование
Стратегическое планирование — то есть, то, как должен развиваться проект, компания или же департамент внутри компании в разрезе каких-то длинных периодов, нельзя делегировать. Стратегические задачи разбиваются на понятные подзадачи которые, соответственно, можно делегировать, в том числе, и на департамент, отдел и функционал отдельных сотрудников.
2. Контроль проектов
Не только итоговый, но и промежуточный контроль исполнения по задачам, которые уже делегированы сотрудникам, всегда должен оставаться за руководителем, но это должен быть экологичный контроль. Потому что даже если дедлайны соблюдаются, и все идет по плану, в процессе реализации задач акценты могут иногда смещаться. Поэтому в ходе реализации задач нужен контроль соблюдения стратегии.
3. Постановка целей и задач
Это всегда зона ответственности руководителя, потому что, опять же, здесь есть синхронизация с общей стратегией, которая есть в голове руководителя и согласована с другими менеджерами, а также с финмоделью, с бюджетом. Если сотрудникам не давать эти якорные точки — какие цели у нас стоят на месяц, на квартал и на год — он закопается в миллионе задач. Ему будет казаться все важным и срочным. Поэтому необходимо направлять и при необходимости корректировать курс сотрудника.
4. Нестандартизированные процессы
Нестандартизированные процессы — задачи исполнения, которые еще не приведены к определенной форме, когда нет каких-то регламентов или описанных бизнес-процессов, когда процесс решения задачи постоянно видоизменяется. Эти процессы нельзя делегировать подчиненным, потому что, как правило, только руководитель понимает, какой результат он хочет видеть на выходе. И с первого раза, скорее всего, не будет получен тот результат, который есть в голове у руководителя.
5. Личные поручения высшего руководства компании
Это ситуации, когда, например, глава компании обращается к директору департамента с той или иной задачей лично. Это значит, что ему, в данном случае, нужна моя квалификация или, например, какие-то навыки или личные качества. Эту историю ни в коем случае делегировать сотрудникам нельзя, потому что они могут не обладать теми качествами, которые нужны для выполнения этой задачи, соответственно, результат, может быть получен не тот, на который рассчитывал босс. В итоге такой результат он может счесть за неисполнение или некачественное исполнение своего поручения.
6. Кризисные ситуации
Руководитель — это не только набор профессиональных навыков, но и определенный управленческий опыт. Компетенция же линейных сотрудников и руководителей часто упирается в рамки штатных ситуаций. Кризисы бывают разные, и случаются периодически. Например, это могут быть какие-то новые вводные на рынке, конфликты между отделами внутри компании, между сотрудниками внутри подразделения. Все реагируют на кризисы по-разному. Кто-то может собраться, а кто-то и растеряется. Управлять кризисом — это задача руководителя, которую нельзя и подчас опасно делегировать.
7. Увольнение/понижение/премирование
Все, что связано с карьерными перемещениями внутри компании, как вверх, так и вниз ни в коем случае нельзя делегировать, это некорректно и размывает существующие в компании роли и ответственность.
Второе — это премирование сотрудников за те или иные достижения. В этом случае важно, чтобы не просто деньги на карту упали. А такое случается, когда премирование «делегируют» бухгалтерии. Обратная связь, благодарность от руководителя здесь важны не меньше, а иногда больше материального вознаграждения.
8. Обратная связь
Обратную связь, негативную, позитивную, любую, ни в коем случае нельзя делегировать. Руководитель обязательно должен доносить ее напрямую сотруднику. Причем здесь важно всегда использовать принцип хвалить при всех и ругать наедине. К сожалению на практике, особенно в крупных компаниях, обратную связь частенько делегируют. Например, самый главный босс на совещании велит руководителям похвалить своих подчиненных за успешно выполненный проект. Передача таких комментариев из рук в руки совершенно неправильна с точки зрения мотивации. В конце концов, даже в огромной компании с невероятным количеством сотрудников можно найти способ кого-то персонально выделить. Это можно сделать через обращение на корпоративным портале, в социальных сетях или даже лично.
Подводя итоги
По результатам опроса, проведенным компанией «Мегаплан», 41,3% руководителей российских компаний избегают делегирования. И порой их можно понять. Делегирование является жизненно важным управленческим навыком, однако далеко не каждую задачу можно делегировать.
Делегирование — дело непростое, и очень важно держать в фокусе ключевые области ответственности руководителя. Этот навык необходимо практиковать и оттачивать с течением времени. Чем больше вы будете концентрировать собственные усилия на управленческих областях ответственности, тем яснее будет картина, какие задачи можно и нужно делегировать подчиненным.